這個力扛中國民族品牌的客車制造企業(yè)目前真實情況如何？來自臺灣的職業(yè)經(jīng)理人江世煌究竟為其帶來了哪些變化？厘清股權(quán)關(guān)系后的大金龍正沿著一條什么樣的道路前進(jìn)。

　　站在廈門金龍聯(lián)合汽車工業(yè)有限公司（業(yè)內(nèi)簡稱大金龍）總經(jīng)理江世煌的辦公室向外望，正對面500平方米的停車坪上，是一排排顏色靚麗、款式各異的金龍客車--它們即將從這里啟程奔赴全國各地。從停車場向左20米遠(yuǎn)處，一棵蒼翠欲滴的大榕樹正迎風(fēng)舒展。

　　沒有人能夠忽視這棵榕樹對大金龍的象征意義。1989年12月23日起，它就一直在見證著大金龍如江湖豪杰般的種種起落變故。2006年5月，這棵原先根植于大金龍蓮岳路老廠的大榕樹被移植至大金龍新址--廈門灌南。

　　這至少是一段跨越19年的風(fēng)雨歷程。從某種意義上說，是一個人和一段歷史牽扯出中國客車史上的一段傳奇：沒有庹新永就沒有大金龍，沒有大金龍就沒有金龍汽車的鵲起，當(dāng)然也不會有圍繞大金龍與小金龍、蘇州金龍的媒體喧囂，更不會有針對大金龍四方股權(quán)迷局、高層人士巨變、大量人員流失的猜測和杜撰。

　　從傳媒角度看，在很長一段時間里，大金龍之所以為大金龍，仿佛并不因為它是一家有著十幾年造車史，首先樹立了"國車"地位的專業(yè)制造商，不是因為它造出了擁有自主知識產(chǎn)權(quán)引領(lǐng)行業(yè)潮流的一輛輛客車，它讓媒體展開推理想象的全部興奮點只在于錯綜復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)和高層人事變動。

　　因此，當(dāng)中國客車制造企業(yè)前起后涌，金戈鐵馬；中國客車市場風(fēng)云再聚，戰(zhàn)亂連連，但曾經(jīng)的領(lǐng)航者大金龍卻似乎給人淡出視野之嫌。尤其是2003年上海市場部一干人馬轉(zhuǎn)投獨立后的蘇州金龍，2004年政府重組大金龍，廣東市場營銷骨干又另起爐灶當(dāng)起小老板后，大金龍惟一能夠聊以自慰的似乎就只有中國客車業(yè)"黃埔軍校"的頭銜。

　　2004年年末的一天深夜，大金龍高層聚在一起討論"人才流失"現(xiàn)象，一位高層尖銳表示，大金龍再不想辦法留住人才，直接后果就是被邊緣化。

　　現(xiàn)在問題廓清了，盡管中間過程曲折而漫長，甚至有過撕心裂肺般的疼痛。但2004年政府強有力的重組行動已明白無誤地表明了主管部門的態(tài)度。對于大金龍，股權(quán)和人才已不再是問題。

　　在大金龍重組大幕拉開兩年后，我們還愿意花大力氣追溯大金龍的故事，是因為它為中國客車企業(yè)的發(fā)展模式提供了一個不可復(fù)制的典型案例。

　　2006年12月7日，大金龍取得A類客車底盤生產(chǎn)資質(zhì)；2006年10月，大金龍"KING LONG"在當(dāng)年中國馳名商標(biāo)中榜上有名；2006年9月2日，第10萬輛金龍客車從新生產(chǎn)線上緩緩駛下；2006年3月12日，大金龍將廠區(qū)從松柏和枋湖搬到集美區(qū)金龍路9號……這一系列看似無邏輯關(guān)系的事件終于把大金龍從混沌局面中拯救了出來。

　　"大金龍發(fā)生了翻天覆地的變化。"客車資深分析人士佘振清說。一段傳奇伴隨著一段年輪逝去，一個真真切切的大金龍擺到了人們面前：2006年，大金龍全面完成董事會的各項指標(biāo)，產(chǎn)銷客車分別為10037輛和9946輛，同比增長26.6%和29.7%，銷售額達(dá)到36.78億元，同比增長29.8%，超過預(yù)期目標(biāo)4.78億元，凈利潤為1.06億元。

　　把這一切都?xì)w功于股權(quán)關(guān)系的厘清似乎有失公允--如果說股權(quán)關(guān)系是大金龍能夠日新月異的必要條件的話，那么，以江世煌為首的新一屆管理層的重組調(diào)整則是其發(fā)展的重要條件。江今年60歲，臺灣三陽生產(chǎn)管理出身，曾擔(dān)任同樣由臺灣三陽工業(yè)投資的廈杏摩托公司總經(jīng)理，自2004年11月底接任大金龍總經(jīng)理職務(wù)以來已30個月。作為大金龍的一員"空降兵"，江把更多精力放在抓精益化生產(chǎn)管理、開拓市場需求方面，但卻從不接受媒體采訪。

　　2007年5月29日，《汽車商業(yè)評論》記者奔赴大金龍廈門總部。在為期3天的采訪中，記者通過對大金龍營銷、生產(chǎn)、技術(shù)、海外、品牌等負(fù)責(zé)人的深入訪談，試圖解答這樣一些疑問：當(dāng)其他客車制造商都在千方百計尋找國外血緣關(guān)系的時候，這個力扛中國民族品牌的客車制造商真實情況如何？來自臺灣三陽的職業(yè)經(jīng)理人江世煌究竟為其帶來了哪些變化？厘清股權(quán)關(guān)系后的大金龍正沿著一條什么樣的道路前進(jìn)？

　　"臺灣人很摳，看來要降薪了"

　　2004年11月22日一大早，大金龍公司內(nèi)網(wǎng)悄然公告："根據(jù)公司董事會決議，聘任江世煌為公司總經(jīng)理。"

　　對于新任命的總經(jīng)理誰也不熟悉，但是他的"臺灣"身份讓員工感到前所未有的緊張，"臺灣人很摳，看來要降薪了"成為談?wù)摰米疃嗟膯栴}。

　　與此同時，一些敏感人士隱隱約約地意識到，大金龍內(nèi)部極有可能發(fā)生一場不同以往的變革--因公司治理方式的先天缺陷，大金龍市場份額不斷下滑、企業(yè)虧損。陷入困局的大金龍確實需要一場徹底的變革來扭轉(zhuǎn)經(jīng)營頹勢--這場變革從何入手？變革的方向和方法如何？變革將對員工產(chǎn)生怎樣的影響？

　　這正是江世煌上任伊始面臨的現(xiàn)實和難題。在后來的一次內(nèi)部銷售會議上，江這樣描繪他第一次走進(jìn)大金龍松柏廠區(qū)的情景："看到那些擁擠、破舊的廠房，我不禁目瞪口呆，萬萬想不到馳名中外的大金龍客車就是從這個彈丸之地生產(chǎn)出來的。"

　　除了要面對"硬件不硬"的現(xiàn)實，江當(dāng)時還有一個更大的考驗：受管理層與股東博弈和企業(yè)大量短期行為的影響，大金龍內(nèi)部員工紀(jì)律松弛、骨干流失、人心浮動。"針對如何穩(wěn)定員工情緒、激發(fā)大家斗志問題，江總與干部、員工作過多次溝通。"一位接近江的人士向《汽車商業(yè)評論》透露。

　　其時，中國客車市場正在發(fā)生脫胎換骨的變化--產(chǎn)品同質(zhì)化加劇、競爭更為激烈、產(chǎn)品利潤率下降。對此，江有著清醒的認(rèn)識。他說："我們面對的是一群來勢兇猛的'分食者'和'攪局者'，其中不乏一些資本和技術(shù)大鱷。"

　　高利潤時代結(jié)束了，一枝獨秀的時代過去了，技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存。沒有股東愿意賠本賺吆喝，作為職業(yè)經(jīng)理人，江要對股東利益負(fù)責(zé)。坐在松柏廠那間狹小的辦公室，他知道變革是他惟一的破局機會，之前的公告僅僅是個開始。

　　這是一場自上而下全方位的變革。2004年11月28日，廈門市風(fēng)和日麗，這天江世煌首次以總經(jīng)理名義主持中層干部會議。在近2小時的會議中，江對大金龍經(jīng)營理念、企業(yè)文化價值核心作了新的詮釋。他提出經(jīng)營理念要以"實"為基礎(chǔ)，"踏實做人、踏實做事、實事求是"，并將企業(yè)核心價值觀概括為"誠信、創(chuàng)新、顧客滿意"。

　　一位中層管理人員向《汽車商業(yè)評論》回憶："當(dāng)時江總會上有兩句話，讓我們大家很受用。"第一句話是，"對待員工，我最關(guān)心的是安全問題，生產(chǎn)安全和生活安全都要考慮進(jìn)去，要讓他們覺得在這個企業(yè)有足夠的安全感和信任感。"第二句話是，"大金龍的技術(shù)優(yōu)勢已不明顯，要在新技術(shù)、新工藝和新材料上下功夫，出新成果。"

　　江還多次提醒與會者要重新認(rèn)識大金龍。他警告大家要從舊有觀念中解放出來，要放棄"金龍就是老大"、"金龍等于高薪"、"金龍之錯錯在某人"這些慣性思維。他說："如果不去掉這些根深蒂固的想法，這場變革很可能就夭折。"

　　在那次會議上，有員工代表尖銳地拋出疑問："作為職業(yè)經(jīng)理人，您會不會以降薪裁員的方式維護(hù)企業(yè)利潤？"江世煌正面回應(yīng)："我們主張公司內(nèi)實行'高薪、高效、高產(chǎn)值政策'，是否'高薪'取決于是否'高效、高產(chǎn)值'。"

　　他告訴員工，是否拿高薪不取決于公司領(lǐng)導(dǎo)，真正的決定權(quán)在員工自己手上。如果員工在變革過程中，沒有轉(zhuǎn)變觀念，仍然保持原來的工作作風(fēng)、工作效率、個人平均產(chǎn)值沒有提升，那么被降薪甚至被淘汰都是必然的。

　　這番開誠布公的話得到大家的積極響應(yīng)。那次會議更像是江的就職演說。江的到來確實給企業(yè)上下帶來信心，也在潛移默化中改變了員工的態(tài)度和習(xí)慣。

　　一位企劃部職員告訴記者，有一次，江世煌去總部餐廳吃飯，無意中發(fā)現(xiàn)餐廳地板上滿地都是餐巾紙、塑料包裝紙。在第二次管理干部會議上，江對大家發(fā)了一通脾氣。"這種陋習(xí)在歐洲、日本、臺灣已經(jīng)消失了好幾年，在我們企業(yè)里卻很普遍，這就是差距。"他說，"好習(xí)慣和好文化會給企業(yè)帶來巨大的張力和推動力，我們的員工一定要自醒、自律。"

　　從那以后，這種現(xiàn)象就再也沒有發(fā)生過。

　　在金龍員工的眼里，江是一個專業(yè)而有責(zé)任心的職業(yè)經(jīng)理人。"他全身心投入工作，幾乎沒有自己。"大金龍員工對江的普遍印象是敬業(yè)、務(wù)實。"他經(jīng)常會舉一些事例，單刀直入詢問大家的看法，然后再說出自己的觀點。"

　　在2004年銷售工作會議上，江世煌為自己確定的目標(biāo)是：2005年大金龍國內(nèi)市場銷售目標(biāo)25億元；海外市場力求達(dá)到1.5億元。最后，2005年公司實現(xiàn)銷售收入28.3億元，同比增長29.5%，其中國內(nèi)銷售26億元，同比增長22.6％,銷售車輛7667輛，同比增長26.2％。而他上交的2006年成績單則更為漂亮。

　　被逼出來的反應(yīng)

　　"提到大金龍，你首先會想到什么？"記者曾就此問題請教國內(nèi)幾大主流客車制造企業(yè)相關(guān)人士。得到的回答多半是"金龍系"。"然后呢？""國車""快速反應(yīng)"。

　　大金龍"三朝元老"之一徐向東對此感受最深。近不惑之年的徐1989年畢業(yè)于武漢大學(xué)信息系統(tǒng)工程學(xué)院，曾在湖北黃石科委做過免維護(hù)蓄電池項目，后來只身南下，出任深圳東莞某電子廠廠長。1994年4月因偶然機會進(jìn)入大金龍。他從業(yè)務(wù)員做起，1995年被提升為營銷總監(jiān)。

　　你完全可以想象，一個從水泥管廠房改制過來的客車廠，其挪騰空間究竟有多大；你也可以想象，一群以前只接觸過水泥模具的工人轉(zhuǎn)型造客車的艱辛；你還能夠想象，由于缺乏技術(shù)支持，CKD組裝的第一批車無法開到北京參展的尷尬和無奈……而這些陳陳相因的短板無法在短時間內(nèi)根除。

　　徐向東后來在總結(jié)大金龍的競爭優(yōu)勢時，將對市場的快速反應(yīng)機制放在第一位。他對記者慨嘆："我們的快速反應(yīng)完全是被逼出來的。你不快速應(yīng)對，市場就會讓你關(guān)門。"

　　1994年，徐初到大金龍時，只有十來個銷售人員，市場以被動銷售為主。所謂被動銷售，也就是坐在辦公室里打打電話，寄寄資料而已，必要時才出趟差。大金龍當(dāng)時的銷售業(yè)績可想而知。

　　情況很快得到改變。1995年大金龍開始大范圍招人，變被動銷售為主動上門銷售；對銷售人員和經(jīng)銷商定期進(jìn)行培訓(xùn)，內(nèi)容涉及營銷策略、技巧，以及產(chǎn)品知識；劃地域銷售，實行任務(wù)考核，費用包干制；以直銷為主，輔以經(jīng)銷。

　　這些現(xiàn)在看起來很簡單的銷售模式，在當(dāng)時卻是客車企業(yè)的一個創(chuàng)舉，并紛紛被其他客車企業(yè)效仿。直到現(xiàn)在，這些方式方法仍是客車營銷的核心內(nèi)容。徐笑稱："當(dāng)別人都在睡覺時，我們就打著呵欠起床了。"

　　徐向東總結(jié)出的大金龍的另外兩點優(yōu)勢是：有一支熟練、技藝精湛的工藝和制造隊伍；有較穩(wěn)定的客戶資源和較完善的營銷網(wǎng)絡(luò)。

深夜挑燈鑄品質(zhì)

　　2000年，江蘇省中旅和北京中青旅負(fù)責(zé)人到大金龍選車，同時看中了6113車型。試運行后，兩家提出了多達(dá)七八十條的整改意見。大金龍負(fù)責(zé)人立即召集包括技術(shù)中心、質(zhì)檢部、營銷部有關(guān)人員，甚至包括車隊司機們一起開會研究整改意見。

　　這個項目前前后后共開了多少次會？又是如何將涉及底盤、車身、空調(diào)、電器的每項任務(wù)細(xì)分？徐表示自己大多記不住了。但讓他欣慰的是，僅僅一個月左右，他們就將整改一新的產(chǎn)品在第一時間內(nèi)交給客戶，令對方大吃一驚。

　　熟悉大金龍的人都知道，大金龍早在1995年就開始粗線條地劃地區(qū)銷售，2002年又將全國分成華北、東北、華東、華南、華中、西南等幾大片區(qū)，每個片區(qū)設(shè)一個銷售副總，然后再根據(jù)區(qū)域性質(zhì)不同設(shè)立銷售人員。

　　有人說，大金龍的銷售人員職權(quán)范圍很大，這一點是其他客車企業(yè)所無法比擬的。但徐認(rèn)為，這種說法有夸大之虞。"哪些方面？無非是在價格執(zhí)行合同簽訂時，或是在使用費用時，銷售人員有個空間。"徐認(rèn)為這實際屬于大金龍快速反應(yīng)的一方面。他說："可能別人看到的更多是這個空間的放大，或是執(zhí)行時的自由主義。事實上，我們是有原則的，絕對不會像斷線的風(fēng)箏。"

　　他舉了個例子。每個地區(qū)的銷售費用指標(biāo)都有額度。銷售部門的財務(wù)人員在給銷售人員報銷時，報銷額度是根據(jù)當(dāng)月的回款乘以銷售費用比例計算出來的，"實際上，一些客車企業(yè)的放權(quán)力度比我們大得多。"他補充道。

　　2004年，徐發(fā)現(xiàn)片區(qū)銷售方式不靈了。片區(qū)有片區(qū)經(jīng)理，每個省還有市場部經(jīng)理，這兩者往往會因為責(zé)權(quán)利不清而出現(xiàn)摩擦。不言而喻，這種情況極不利于大金龍的整體市場推廣和營銷戰(zhàn)略，更不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。于是，當(dāng)這種情況出現(xiàn)過兩三次后，2005年大金龍的銷售單位改成以省和直轄市為主。

　　讓人想不到的是，自2003年開始，大金龍就把銷售重點放到三四類市場上。"我們對三四類市場是完全扶持，對一二類市場更多的是敲邊鼓。"徐向東說。

　　所謂市場分類，主要以銷售收入來定位。每年考核指標(biāo)超過1億元為一類市場，8000萬元到1億元為二類市場，5000萬元到8000萬元為三類市場，5000萬元以下的則劃為四類市場。

　　于此，大金龍實際上是走過彎路的。在其創(chuàng)品牌階段，很多人都對某些邊遠(yuǎn)地區(qū)不太重視。"每年也就十來輛車，撐死了20輛，所以一般也不管不問，即使派個人過去，也是天高皇帝遠(yuǎn)管不著。"

　　現(xiàn)在不同了。到了年底考核，哪個地方銷售下滑，主管人員就可能下課。如果一個地方連續(xù)三四年還維持同一水平，就得找原因仔細(xì)分析。

　　客車市場發(fā)展到現(xiàn)在，已無任何秘密可言。徐向東說，大金龍也好，其他客車企業(yè)也罷，其最終發(fā)展方向就是如何把技術(shù)成果和市場調(diào)研反饋、市場需求結(jié)合起來，在產(chǎn)品終端固化過程中增加附加值，從而得到市場認(rèn)可。他說："哪個企業(yè)反應(yīng)得快，做到了前面，哪個企業(yè)就是贏家。"

　　商品企劃課課長楊立慧至今仍清楚地記得新中巴6798產(chǎn)品開發(fā)的情形。2005年初的一個夜晚，她向公司一高層領(lǐng)導(dǎo)建議開發(fā)6798產(chǎn)品。該領(lǐng)導(dǎo)讓她用40分鐘說服他。楊拿出精心準(zhǔn)備好的資料，結(jié)合市場調(diào)研情況，用20分鐘進(jìn)行分析。結(jié)果，這位領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)場給上級領(lǐng)導(dǎo)打電話匯報此事。第二天，公司決定立項開發(fā)6798車型。2006年這款車銷量達(dá)到860輛，同比增長313%，成為中巴車中最大的亮點。

　　為品牌加分

　　2007年3月28日，上海新國際博覽中心觀者如潮，世界客車聯(lián)盟亞洲展正在這里舉行。期間，很多人第一次在E2號館大金龍展臺上看到了"中國客車專家"這個詞。

　　但卻鮮有人關(guān)注其中深意。就是這樣一句初看起來簡潔明了的話，背后隱藏的是大金龍新時期的品牌思考和品牌轉(zhuǎn)型的開始。此前一天，大金龍邀請主流媒體在上海光大會展酒店舉行懇談會，第一次向媒體公布新的品牌定位。

　　企劃部經(jīng)理戴永佳告訴記者，這是深思熟慮后金龍人對品牌定位的重新詮釋，它既概括了大金龍在中國客車行業(yè)的歷史積淀和品牌資產(chǎn)核心，也表明了大金龍將著力描繪的品牌愿景和長遠(yuǎn)定位。"我們此舉意在先發(fā)制人，占據(jù)品牌制高點，繼續(xù)為金龍品牌加分。"他說。

　　大金龍的品牌定位，其實在去年年底就已誕生。品牌管理課課長羅劍向《汽車商業(yè)評論》回憶，他們最初的提法是"中國客車制造專家"。就大金龍歷史而言，"專家"是最貼切的稱謂。說白一點，就是大金龍具備專家的特征，比如19年的造車經(jīng)驗，比如在行業(yè)內(nèi)的保有量，比如多達(dá)17項的技術(shù)創(chuàng)新，比如近10年的產(chǎn)品風(fēng)向標(biāo)，再比如有社會責(zé)任感和理想的企業(yè)……

　　這種提法在內(nèi)部征求意見時遇到了質(zhì)疑。有人提醒，現(xiàn)在國家從上到下都在講創(chuàng)造，講自主創(chuàng)新，你卻仍停留在原有水平上，抱著制造不放，將來在傳播方面首先會遇到政策上的限制。

　　還有人對"中國"兩字提出異議。他們認(rèn)為，中國客車未來在全球，你在前面加上"中國"兩字，會不會把自己給框死？就只是中國市場上的一個專家？

　　企劃部展開多輪腦力風(fēng)暴。"既然前提是中國客車未來在全球，而我們又是來自中國的客車專家，這么一想，不就不受限制了嗎？做專家型企業(yè)是我們的追求，把中國客車帶到世界各地是我們的民族夢想。"這樣，"中國"兩字最終被保留下來。

　　實際上，早在今年1月份，當(dāng)戴永佳受命重組企劃部時，思考品牌核心價值和重塑品牌定位就成為他的當(dāng)務(wù)之急。

　　壓力首先來自公司高層。據(jù)證實，大金龍高層確實對2005年、2006年兩年公司的品牌工作屢次表達(dá)不滿。他們認(rèn)為2002年前大金龍的品牌傳播在業(yè)內(nèi)一直是高開高走，但是，近年來，在宇通和蘇州金龍的進(jìn)步面前卻相形見絀。癥狀表現(xiàn)在：品牌推廣缺乏章法，品牌活動沒有核心，品牌傳播非常凌亂。

　　公司內(nèi)部銷售系統(tǒng)也頗多怨言。他們批評傳播給他們提供的"彈藥"不夠猛，不能解決銷售力問題。"宇通客車和蘇州金龍都集中一個點做傳播，而我們一無清晰思路，二無固定章法，天天都在講傳播，卻越傳越分散，越傳越混亂。"有人一針見血地說。

　　作為公司內(nèi)部資深的企劃干將，戴永佳重新執(zhí)掌企劃部后，無法回避的第一件事就是對大金龍品牌進(jìn)行梳理。一方面，對品牌重新定位，"目的是讓別人一聽到大金龍這幾個字，腦袋里就會形成清晰的概念，知道你在做什么？或者你的愿景是什么？"另一方面，對品牌核心進(jìn)行梳理，將大金龍的文化、口碑、競爭優(yōu)勢歸納起來，形成品牌主張。

　　同樣在今年年初，經(jīng)過數(shù)輪招標(biāo)，大金龍確定了奧美福建作為今年的品牌合作伙伴，為大金龍全案代理年度品牌工作。作為國際4A廣告公司和全球著名的品牌管理和活動策劃機構(gòu)，奧美有著服務(wù)過世界500強大多數(shù)企業(yè)的實戰(zhàn)經(jīng)驗，并創(chuàng)造過無數(shù)經(jīng)典傳播案例。

　　但只有"中國客車專家"顯然還不夠，因為這個定位太大太虛，不易于反復(fù)傳播。也就是說，專家不是自己講出來的，而是由別人評論出來的。有了這樣一個定位，還需要不斷地用事實去積淀，去激活-大金龍找到的只是結(jié)點，它還需要論據(jù)去論證這個論點。

　　此前，宇通客車、蘇州金龍、江淮客車紛紛打出"耐用"、"安全"、"省油"的品牌主張，而客車行業(yè)的發(fā)展趨勢無外乎也就這些點。如果再打出"環(huán)保"、"豪華"，說是說得過去，卻缺乏大金龍的特性,大金龍的突圍之路在哪里？

　　不能跟風(fēng)，那就創(chuàng)新--這種創(chuàng)新自然要與大金龍的傳統(tǒng)優(yōu)勢緊密相連，而大金龍人引以為傲的一是專業(yè)精深，二是注重細(xì)節(jié)。就在這電光火石間，"細(xì)微之處，專業(yè)之道"八個字呼之欲出。

　　大金龍企劃部對此均有柳暗花明之感。專業(yè)精深、工藝精湛、注重細(xì)節(jié)既是大金龍產(chǎn)品區(qū)別于競爭對手的傳統(tǒng)優(yōu)勢，又是大金龍產(chǎn)品差異化的重要來源。戴對《汽車商業(yè)評論》記者解釋，"細(xì)微之處 專業(yè)之道"突破了已被模式化的單點產(chǎn)品功能訴求解決方案，自身富有延展性和擴充性，是未來金龍品牌張力的來源，并且與"中國客車專家"的定位相契合，符合大創(chuàng)意的基本要求。

　　品牌主張有了，并且在業(yè)內(nèi)反響還不錯，但接下來如何傳播仍然是門學(xué)問。為此，企劃部確定了由內(nèi)向外的傳播方式。"我們先會在內(nèi)部進(jìn)行傳播，讓大家都知道細(xì)微包含了什么？意味著什么？要求每個人做什么？在此基礎(chǔ)上，要做得更專業(yè)，為客戶解決問題。"

　　這是一個極易讓人忽視的領(lǐng)域。在大街上隨便拉個人問問，"你們企業(yè)的品牌主張是什么？品牌內(nèi)涵又是什么？"他們還真不一定能夠回答上來。這樣品牌傳播就流于表面，就空心化了，大金龍決定杜絕這種現(xiàn)象。

　　記者從大金龍內(nèi)部了解到，2007年7月底，一場聲勢浩大的新品上市暨年度巡展活動將在大金龍優(yōu)勢市場北京首發(fā)拉開序幕。在接下來的幾個月里，該活動將在全國將近10個主打城市里漸次展開，"下半年我們會很忙，"戴永佳告訴記者："每個城市的展示重點不同，展車組合也不同，我們將結(jié)合情況進(jìn)行品牌推廣。"

　　據(jù)透露，此次巡展主打新產(chǎn)品中包括今年3月份在上海車展首次亮相并榮膺"年度客車大獎"的明星車型XMQ6129，而這款象征大金龍實力的產(chǎn)品在記者發(fā)稿前已經(jīng)擁有了一個豪氣的名字-龍威。有人說，這也許暗示著大金龍在2007年將再次發(fā)威。

　　從品牌活動到品牌經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，這件事情在大金龍看來非同小可，因此被寫進(jìn)了公司2007年經(jīng)營方針。江世煌對"品牌經(jīng)營"的提法十分推崇，也寄予厚望，他說："如果有一天，就像波音成為飛機的代名詞，芭比成為洋娃娃的代名詞，KING LONG金龍客車也在全世界范圍內(nèi)成為客車的代名詞，那大金龍就成為了世界的大金龍。"