據(jù)報(bào)表顯示，2006年，大金龍的銷量同比增長(zhǎng)29.72%，銷售收入增長(zhǎng)27.48%，利潤(rùn)總額增長(zhǎng)59.99%，取得了十分優(yōu)秀的成績(jī)，也成功地實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。在中國(guó)客車的歷史上，大金龍?jiān)��?jīng)是“低成本擴(kuò)張”的代名詞，而且取得過非常突出的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，短短10多年，就使“金龍客車”譽(yù)滿全國(guó)，這是一段輝煌的歷史。時(shí)過境遷，在大金龍成長(zhǎng)為客車行業(yè)的龍頭企業(yè)之后，“低成本擴(kuò)張”就已經(jīng)完成了其歷史使命。最近幾年，大金龍一直在努力實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，其中，擴(kuò)大投入是這次轉(zhuǎn)型的標(biāo)志。經(jīng)過2005、2006兩年的具體實(shí)施，大金龍結(jié)束了一段歷史，進(jìn)入新的擴(kuò)張通道，我們認(rèn)為其經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型已經(jīng)基本完成。具體來看，大金龍實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型有4個(gè)支點(diǎn)：

　　灌南新廠區(qū)建成投產(chǎn)

　　2004年9月，占地面積約35萬平方米，斥資2億元人民幣的大金龍新廠區(qū)建設(shè)工作正式啟動(dòng)，2006年3月23日，位于廈門灌南的新廠區(qū)建成投產(chǎn)，標(biāo)志著大金龍真正有了屬于自己的發(fā)展基地。

　　1.效率來自于緊迫感。

　　當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年見效，大金龍的工作效率在新廠區(qū)建成投產(chǎn)中表現(xiàn)得淋漓盡致。一般而言，新廠投產(chǎn)有許多環(huán)節(jié)需要磨合，工裝設(shè)備、附屬設(shè)施、物流規(guī)劃、庫(kù)房和備件等等，沒有半年的“打亂仗”，很難理順各種關(guān)系，但是，這些磨合對(duì)大金龍來說只能在具體操作中來完成，因?yàn)�，來自各方面的壓力不允許大金龍按部就班地來完成基礎(chǔ)建設(shè)。

　　首先，壓力來自市場(chǎng)。2006年，客車市場(chǎng)遇到了難得的發(fā)展機(jī)遇，在國(guó)內(nèi)國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)上都出現(xiàn)了需求的擴(kuò)張。比如，國(guó)民經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期、快速發(fā)展，使客車行業(yè)出現(xiàn)了一種“水漲船高”的發(fā)展機(jī)遇；“公交優(yōu)先”政策的實(shí)施，各級(jí)政府大力推動(dòng)公共交通建設(shè)刺激了公交市場(chǎng)的大幅增長(zhǎng)；客運(yùn)市場(chǎng)進(jìn)入車輛更新周期，旅游業(yè)持續(xù)興旺，旅游市場(chǎng)火爆；海外市場(chǎng)日益成熟，需求加大等等。大金龍的經(jīng)營(yíng)者深知，每耽誤一天就會(huì)損失近30輛客車的市場(chǎng)份額，加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)不能影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，俗話說“機(jī)不可失，時(shí)不我待”，用到這里最為合適。從效果來看，2006年大金龍全年銷售各類客車9946輛，很好地完成了年初的規(guī)劃，從某種意義上來說，來自市場(chǎng)的壓力促進(jìn)了工作效率的提高。

　　其次，壓力來自行業(yè)�？蛙囆袠I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)已漸入佳境，客車企業(yè)身處其中如逆水行舟不進(jìn)則退，特別是處于行業(yè)前列的幾家企業(yè)，大家比品牌、比技術(shù)、比產(chǎn)品、比工藝、比價(jià)格、比服務(wù)，誰也不甘落后，特別值得一提的是，近幾年客車企業(yè)掀起了基礎(chǔ)建設(shè)的高潮，紛紛跑馬圈地，新建的高規(guī)格的生產(chǎn)基地不下10處，有些企業(yè)甚至啟動(dòng)了二期工程，從這些現(xiàn)象可以看出大家對(duì)客車行業(yè)發(fā)展的信心和希望。企業(yè)要發(fā)展，基礎(chǔ)建設(shè)是競(jìng)爭(zhēng)的籌碼，在此之前，大金龍一直是客車行業(yè)的另類企業(yè)，投入少、產(chǎn)量大，依靠的是靈活的機(jī)制和員工的素質(zhì)，但是，這種模式在2002年就已經(jīng)達(dá)到了極限，企業(yè)要進(jìn)一步發(fā)展，必須要進(jìn)行深層次的變革。市場(chǎng)環(huán)境在變，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在變，大金龍的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型順理成章，而且迫在眉睫。

　　第三，壓力來自政策。汽車行業(yè)的產(chǎn)能過剩已經(jīng)被各種研究報(bào)告分析得體無完膚，是國(guó)家發(fā)改委下一步政策控制的重點(diǎn)。推進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，提升產(chǎn)業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，是“十一五”時(shí)期重大而艱巨的任務(wù)。早在2006年3月，《國(guó)務(wù)院關(guān)于加快推進(jìn)產(chǎn)能過剩行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的通知》明確要求“各級(jí)政府在結(jié)構(gòu)調(diào)整中的作用，一方面是通過深化改革，規(guī)范市場(chǎng)秩序，為發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制作用創(chuàng)造條件，另一方面是綜合運(yùn)用經(jīng)濟(jì)、法律和必要的行政手段，加強(qiáng)引導(dǎo)，積極推動(dòng)”。2006年底國(guó)家發(fā)改委出臺(tái)了《關(guān)于汽車工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整意見的通知》，對(duì)控制汽車行業(yè)的產(chǎn)能過剩提出了明確而具體的要求，“控制新建整車項(xiàng)目，適當(dāng)提高投資準(zhǔn)入條件”是即將采取的主要措施。但是，我們認(rèn)為產(chǎn)能過剩對(duì)客車行業(yè)來說并不明顯，而且各企業(yè)的情況有很大的差異，比如大金龍，市場(chǎng)銷量很大，但并沒有屬于自己的生產(chǎn)基地，如何來計(jì)算產(chǎn)能是一個(gè)很復(fù)雜的問題，作為客車行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)之一，早日建成自己的生產(chǎn)基地，可以為政策合理地規(guī)范客車行業(yè)提供準(zhǔn)確的依據(jù)，這是大金龍應(yīng)盡的職責(zé)。

　　灌南新廠區(qū)建成投產(chǎn)，滿足了市場(chǎng)要求，維護(hù)的企業(yè)發(fā)展，響應(yīng)了國(guó)家政策，是客車行業(yè)在2006年的一件大事。

　　2.工藝水平有了切實(shí)保障。

　　大金龍的產(chǎn)品品質(zhì)在業(yè)內(nèi)歷來口碑很好，受到用戶的廣泛贊許。在市場(chǎng)銷售一線，大金龍的生產(chǎn)工藝和制造水平對(duì)營(yíng)銷人員提供了有力的支持，增強(qiáng)了產(chǎn)品銷售過程中的議價(jià)能力。那么大金龍客車產(chǎn)品的品質(zhì)是如何保證的呢？“人、設(shè)備以及聯(lián)系這兩者的標(biāo)準(zhǔn)，這三項(xiàng)內(nèi)容共同保證了大金龍所生產(chǎn)的每一輛客車的品質(zhì)！”大金龍主管生產(chǎn)的負(fù)責(zé)人回答得十分干脆。

　　關(guān)于設(shè)備：灌南新廠區(qū)建成投產(chǎn)，大金龍的生產(chǎn)條件出現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。大頂蒙皮自動(dòng)滾焊設(shè)備，骨架自動(dòng)點(diǎn)焊設(shè)備，自動(dòng)燃油烘干系統(tǒng)，環(huán)保型涂裝生產(chǎn)線，全數(shù)字整車檢測(cè)線，水旋式噴漆室、輥道輸送工藝、脫殼生產(chǎn)工藝等等新技術(shù)、新工藝開始全面引入大金龍的生產(chǎn)平臺(tái)，為提高產(chǎn)品質(zhì)量提供了強(qiáng)有力的支撐。

　　關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)：在長(zhǎng)期的生產(chǎn)實(shí)踐中，大金龍總結(jié)出了一些極具價(jià)值的工作流程，其中按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)已經(jīng)成為大金龍生產(chǎn)過程中的鐵律，每一個(gè)人都必須嚴(yán)格遵守�！百|(zhì)量的定義是什么？就是標(biāo)準(zhǔn)！”大金龍品管部經(jīng)理韓鋒剛這樣評(píng)價(jià)質(zhì)量與標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系。參與品管工作多年，他對(duì)生產(chǎn)過程中按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)有著深刻的理解：“其實(shí)在客車生產(chǎn)過程中，螺絲多擰一圈的做法并不科學(xué)，有時(shí)候甚至?xí)�造成�?yán)重的質(zhì)量問題。那種認(rèn)為多擰一圈、多敲一錘更能保證產(chǎn)品質(zhì)量的看法是一種常識(shí)性誤解。正確的做法應(yīng)該是嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，既不多擰也不少擰�！�

　　關(guān)于員工：大金龍的生產(chǎn)工人素質(zhì)較高是業(yè)內(nèi)共知的，而且主要為在編的固定員工，季節(jié)工、臨時(shí)工的比例很少。固定員工雖然成本較高，但工作熟練、經(jīng)驗(yàn)豐富，協(xié)作能力強(qiáng)，這對(duì)保證產(chǎn)品品質(zhì)有著重要影響。

　　保證工藝水平的領(lǐng)先地位是保證大金龍市場(chǎng)份額的有效途徑。2006年，大金龍取得了生產(chǎn)國(guó)家軍用車輛的資格，取得了出口免驗(yàn)資格，還取得了客車底盤生產(chǎn)資質(zhì)，可謂集萬千恩寵于一身，其中新基地投產(chǎn)對(duì)大金龍工藝水平的有效提升發(fā)揮了重要作用。

　　3.增強(qiáng)員工信心。

　　在員工心中，灌南新廠是大金龍發(fā)展的根基。之前，雖然大金龍的總部設(shè)在廈門，但在廈門的基礎(chǔ)并不深厚，員工普遍具有飄泊感，因此，大金龍的人才流動(dòng)十分頻繁。2006年，大金龍的業(yè)績(jī)創(chuàng)造了多項(xiàng)歷史記錄，其中利潤(rùn)總額超過了一個(gè)億，充分說明大金龍的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型是正確的、及時(shí)的，也是成功的。

　　讓員工具有歸宿感。新基地建成投產(chǎn)對(duì)于其他企業(yè)也許算是一件大事，但對(duì)于大金龍其意義則更為深遠(yuǎn)，一是大金龍的員工已經(jīng)盼望了很久，二是標(biāo)志著一個(gè)時(shí)代的結(jié)束，三是與大金龍的行業(yè)身份相適應(yīng)，這三點(diǎn)讓大金龍的員工倍感珍惜。

　　對(duì)企業(yè)的發(fā)展充滿希望。企業(yè)的發(fā)展需要基礎(chǔ)，大金龍灌南新廠區(qū)是一個(gè)看得見的現(xiàn)代化客車生產(chǎn)基地，與原來的生產(chǎn)條件相比具有脫胎換骨的變化，這些東西對(duì)員工的感官刺激比任何說教都要強(qiáng)，員工對(duì)企業(yè)的未來充滿希望，對(duì)自己的前途充滿信心。

　　良好的工作環(huán)境有利于提高工作效率。人對(duì)環(huán)境的適應(yīng)往往都是向上兼容的，大金龍給員工提供了前所未有的工作環(huán)境，必將激發(fā)大家的熱情和創(chuàng)造力，對(duì)于提高工作效率產(chǎn)生了極大的推動(dòng)作用。

　　推行精細(xì)化管理

　　在大金龍的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型中，導(dǎo)入先進(jìn)的企業(yè)管理理念，推行精細(xì)化管理是一個(gè)重要支點(diǎn)，并且有許多行之有效的措施得到了上至董事會(huì)下至普通員工的高度認(rèn)可。

　　其一，創(chuàng)建并啟動(dòng)KPI體系，支持年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）管理模式是國(guó)際上廣泛采用的先進(jìn)管理模式，自1999年正式引入我國(guó)后，受到國(guó)內(nèi)企業(yè)界普遍關(guān)注和歡迎。從2006年第二季度開始，大金龍首次引入了KPI管理模式和業(yè)績(jī)合同管理方法，這一舉措得到了公司管理層的廣泛關(guān)注和支持，對(duì)于提升公司管理水平、改善管理效能考核機(jī)制和管理創(chuàng)新機(jī)制起到了很大的推定作用。

　　實(shí)行業(yè)績(jī)合同管理是KPI管理模式的一個(gè)重要體現(xiàn)，按不同層面確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)入市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)觀念，對(duì)全體人員進(jìn)行“用戶至上，滿足用戶需求”的宣傳和教育，逐級(jí)簽訂業(yè)績(jī)合同，定期逐級(jí)考核問責(zé)。具體操作方式為，總經(jīng)理根據(jù)董事會(huì)要求與各高級(jí)管理人員簽訂業(yè)績(jī)合同，高級(jí)管理人員將業(yè)績(jī)指標(biāo)分解后簽到部門負(fù)責(zé)人，部門業(yè)績(jī)指標(biāo)細(xì)化分解后，與各課簽訂業(yè)績(jī)考核合同，各課指標(biāo)再分解到班組和個(gè)人，而且與每個(gè)崗位的薪酬直接掛鉤。

　　經(jīng)過2006年半年左右時(shí)間的試運(yùn)行，證明KPI體系是適合大金龍現(xiàn)狀、有助于大金龍內(nèi)部精細(xì)化管理的有效舉措。2006年，大金龍經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)圓滿完成年度董事會(huì)下達(dá)的全部經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)行和管控的KPI體系功不可沒。

　　其二，建設(shè)KIMS（金龍集成管理系統(tǒng)），有效管理以物流為核心的業(yè)務(wù)流程。

　　在前期物流流程改造專案的基礎(chǔ)上，大金龍2006年繼續(xù)推動(dòng)以物流為核心的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化項(xiàng)目KIMS（金龍集成管理系統(tǒng)），將BOM（物料清單）表通過系統(tǒng)集成，應(yīng)用在物資采購(gòu)、品管檢驗(yàn)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)管理以及財(cái)務(wù)管理上。發(fā)揮信息化的優(yōu)勢(shì)，達(dá)到優(yōu)化庫(kù)存，最大減少庫(kù)存、資金占用、精準(zhǔn)成本核算、消除浪費(fèi)的目的。KIMS的推進(jìn)，理順了采購(gòu)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、品管檢驗(yàn)的關(guān)系，明晰了各部門的權(quán)責(zé)，使企業(yè)的工作流程更加順暢，消除了管理上的盲區(qū)。經(jīng)過近半年左右時(shí)間的運(yùn)行，KIMS已被證明是改善以物流為核心的業(yè)務(wù)流程管理的行之有效的信息系統(tǒng)。06年底，大金龍存貨余額明顯得到控制，資金周轉(zhuǎn)效率提升，成本核算愈發(fā)精準(zhǔn)，有效地支持了公司經(jīng)營(yíng)。

　　其三，加入上�？蛙嚶�(lián)合采購(gòu)網(wǎng)，分享團(tuán)購(gòu)利益，有效降低成本。

　　大金龍于2006年10月加入了上海APEP網(wǎng)的聯(lián)合采購(gòu)體，并與APEP網(wǎng)共同合作，于2007年初在廈門創(chuàng)立了APEP網(wǎng)廈門分站，希望通過網(wǎng)上采購(gòu)降低采購(gòu)成本、提高管理效益，達(dá)到整合資源、擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模的目的。

　　根據(jù)規(guī)劃，2007年大金龍的所有車輛標(biāo)準(zhǔn)件將通過上海APEP車輛物資采購(gòu)網(wǎng)進(jìn)行網(wǎng)上采購(gòu)和聯(lián)合招標(biāo)。APEP網(wǎng)最重要的優(yōu)勢(shì)是聯(lián)合采購(gòu)體系，集合不同采購(gòu)商共同的采購(gòu)量，取得更低的采購(gòu)價(jià)格，剔除不合格的零部件，做到優(yōu)中選優(yōu)。聯(lián)合采購(gòu)包括聯(lián)合招標(biāo)與網(wǎng)上采購(gòu)兩個(gè)部分，通過聯(lián)合招標(biāo)可選擇和培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，把供應(yīng)商變成“合作伙伴”，為聯(lián)合采購(gòu)體奠定長(zhǎng)期供貨的基礎(chǔ)；網(wǎng)上采購(gòu)集透明、公開、公平、公正于一體，改變了傳統(tǒng)意義上的‘信息不對(duì)稱’，消除暗箱操作，能夠更好地實(shí)現(xiàn)資源共享。

　　APEP網(wǎng)的聯(lián)合采購(gòu)體不僅包括宇通、上海申沃、桂林大宇這些客車生產(chǎn)企業(yè)，還包括上海巴士、天津公交、深圳公交等客車用戶，大金龍加入其中既能夠加強(qiáng)行業(yè)內(nèi)的橫向聯(lián)系與溝通，又能夠深入了解客車用戶的習(xí)慣和意愿，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)和營(yíng)銷具有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

　　其四，實(shí)施全員績(jī)效考核，實(shí)施末位淘汰，形成業(yè)績(jī)導(dǎo)向的文化。

　　在員工激勵(lì)方面，公司逐步建立了制度化的晉升與淘汰機(jī)制。2006年，大金龍繼續(xù)推動(dòng)全員績(jī)效考核。對(duì)各層級(jí)管理干部，以部門KPI作為年度業(yè)績(jī)考評(píng)的主要指標(biāo)，對(duì)其他員工從工作任務(wù)與目標(biāo)、崗位職責(zé)履行、能力與行為表現(xiàn)等方面進(jìn)行綜合考評(píng)。對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異、能力突出的員工，予以重用或重獎(jiǎng)，每年有10%左右的員工能夠得到加薪或晉級(jí)，而對(duì)業(yè)績(jī)和能力達(dá)不到公司要求的人員，除了要求限期培訓(xùn)提升外，對(duì)3%左右的人員予以降級(jí)或直接淘汰，使全體員工明確了自己的績(jī)效目標(biāo)和行為取向，公司形成了積極向上的工作氛圍。

　　營(yíng)銷體系的建設(shè)

　　在經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型中，營(yíng)銷體系的調(diào)整是常規(guī)招數(shù)。2006年，大金龍?jiān)跔I(yíng)銷體系的建設(shè)中最突出了有兩個(gè)方面，一是強(qiáng)化海外營(yíng)銷部的建設(shè)，二是提高售后服務(wù)平臺(tái)。

　　海外市場(chǎng)已經(jīng)成為大金龍的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

　　2006年初，大金龍高舉“金龍客車，通行世界”的大旗，將推進(jìn)海外市場(chǎng)戰(zhàn)略作為重點(diǎn)：一方面積聚專業(yè)人才，組建海外事業(yè)部；一方面積極籌建國(guó)家級(jí)客車技術(shù)研發(fā)中心，申報(bào)國(guó)家級(jí)汽車出口基地，為出口海外做好技術(shù)、品質(zhì)和服務(wù)三方面的準(zhǔn)備，持續(xù)推進(jìn)海外市場(chǎng)營(yíng)銷體系的建設(shè)。海外營(yíng)銷體系和售后服務(wù)體系的不斷完善，為大金龍海外銷量的穩(wěn)定增長(zhǎng)提供了有力支撐，其中，積極塑造高位品牌形象、注重整體長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)施和“點(diǎn)菜式”的訂單生產(chǎn)方式都給客戶留下了深刻的印象。

　　得益于此，2006年大金龍?jiān)诤Ｍ馐袌?chǎng)上的表現(xiàn)可謂漸入佳境，全年累計(jì)銷售近800輛，銷售額近4億元，增長(zhǎng)接近60%。尤其可貴的是，與行業(yè)中每年僅靠一兩個(gè)訂單來支撐海外出口業(yè)務(wù)的企業(yè)不同，大金龍的海外市場(chǎng)開拓一直堅(jiān)持穩(wěn)健的發(fā)展思路，外銷呈現(xiàn)出穩(wěn)定、持續(xù)、健康的發(fā)展勢(shì)頭。2006年11月3日，大金龍116輛大型豪華客車順利登上滾裝船，開赴中東。這是繼2005年8月份450輛大中型客車出口中東之后，大金龍高檔豪華客車再次大批量出口中東地區(qū)，而且是同一個(gè)買家，顯示海外客戶對(duì)金龍客車品質(zhì)和服務(wù)的信任，也正是客戶的這種信任為大金龍穩(wěn)定、持續(xù)的出口態(tài)勢(shì)打下了基礎(chǔ)。

　　售后服務(wù)被賦予了提升品牌的重要使命。

　　“時(shí)時(shí)領(lǐng)先，處處關(guān)懷”是大金龍一貫秉持的服務(wù)精神，售后服務(wù)被賦予了提升品牌的重要使命。2006年，為進(jìn)一步提升售后服務(wù)能力，大金龍對(duì)售后服務(wù)人員進(jìn)行了全方位培訓(xùn)，并強(qiáng)化了專業(yè)技術(shù)能力方面的提升，具體包括：

　　提升對(duì)新技術(shù)新工藝的維修能力。近年來，客車電子化程度越來越高，在方便乘客，提高客車安全性、舒適性的同時(shí)也帶來一些問題，如線束過多、分布復(fù)雜容易造成短路、過熱起火等。針對(duì)這一新現(xiàn)象，經(jīng)過充分的準(zhǔn)備，大金龍售后服務(wù)部從2006年9月下旬開始，分華南、華東、華北東北、西南、西北五個(gè)片區(qū)，對(duì)全體外服工程師及特約維修站的電工、索賠業(yè)務(wù)員有針對(duì)性地進(jìn)行了電工知識(shí)和索賠員資格培訓(xùn)，取得很好效果。

　　提高信息化服務(wù)能力。全面開展針對(duì)信息化服務(wù)系統(tǒng)的培訓(xùn)，提高售后服務(wù)人員利用現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)的能力。大金龍創(chuàng)立了CRM客戶資源管理系統(tǒng)，建立了車輛檔案管理制度、用戶信息管理制度等基于數(shù)據(jù)庫(kù)管理的現(xiàn)代管理模式。能夠真正做到對(duì)每輛售出的客車進(jìn)行準(zhǔn)確的跟蹤，包括：車輛信息內(nèi)容、用戶信息內(nèi)容、車輛維修歷史檔案、零部件發(fā)放及保養(yǎng)記錄、用戶回訪檔案及電話咨詢記錄等。這些信息可以隨時(shí)調(diào)用，用以支持各項(xiàng)售后服務(wù)工作。

　　自助培訓(xùn)提高專業(yè)化服務(wù)能力。近年來，大金龍?jiān)谂嘤?xùn)方式上履有創(chuàng)新，通過內(nèi)部培訓(xùn)的自助方式，將少數(shù)多年服務(wù)一線的售后服務(wù)工程師的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)推廣、普及到整個(gè)服務(wù)體系當(dāng)中，提高了服務(wù)人員的專業(yè)性、實(shí)用性和針對(duì)性。

　　海外培訓(xùn)步入正軌。目前大金龍的客車已經(jīng)賣到世界上近40個(gè)國(guó)家和地區(qū)，為海外市場(chǎng)提供強(qiáng)有力的服務(wù)保障，成為海外服務(wù)部門的一項(xiàng)挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，大金龍加強(qiáng)了海外培訓(xùn)的力度，將海外市場(chǎng)按語種劃分為不同的片區(qū)，實(shí)施有針對(duì)性的培訓(xùn)。

　　2006年底，大金龍的組織機(jī)構(gòu)又有一次重大調(diào)整，其中提升售后服務(wù)平臺(tái)是調(diào)整的重點(diǎn)。在客車行業(yè)，售后服務(wù)隸屬于銷售公司是司空見慣的，大金龍的這次調(diào)整打破了常規(guī)，將售后服務(wù)從銷售公司分離出來，由運(yùn)營(yíng)副總直接主管售后服務(wù)，堪稱是一次創(chuàng)舉。既然售后服務(wù)被賦予了提升品牌的使命，就必須增強(qiáng)其管理和協(xié)調(diào)力度。另外通過加強(qiáng)經(jīng)銷商管理、制定新的銷售隊(duì)伍薪酬管理制度，提升了營(yíng)銷隊(duì)伍積極性、凝聚力和穩(wěn)定性。

　　技術(shù)創(chuàng)新和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化

　　中國(guó)客車行業(yè)落后于歐、美、日、韓，最根本的原因就在于缺乏自有核心技術(shù)。大金龍?jiān)谛袠I(yè)內(nèi)一直高舉技術(shù)創(chuàng)新的大旗，堅(jiān)持走用技術(shù)創(chuàng)新促進(jìn)企業(yè)發(fā)展之路，其技術(shù)創(chuàng)新能力受到了業(yè)內(nèi)專家的普遍認(rèn)可，諸多新技術(shù)、新工藝的率先使用，都在業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了重要影響，技術(shù)創(chuàng)新和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化一直是大金龍的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

　　其一，用技術(shù)創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。

　　在大金龍，技術(shù)創(chuàng)新能力已經(jīng)成為技術(shù)人員的一項(xiàng)重要的績(jī)效考核內(nèi)容，技術(shù)創(chuàng)新被提升到企業(yè)價(jià)值觀的高度，在行業(yè)內(nèi)具有推廣價(jià)值：

　�、�、提倡自主創(chuàng)新并不等于排斥與合作伙伴共同開發(fā)客車實(shí)用新技術(shù)。2006年3月份在上海舉行的世界客車聯(lián)盟亞洲展上，大金龍與浩漢工業(yè)設(shè)計(jì)公司合作共同設(shè)計(jì)開發(fā)的概念型公交車XMQ6122G就是一個(gè)經(jīng)典的案例，該車型獲得了BAAV年度最佳城市客車獎(jiǎng)。

　�、凇⒆⒅丶夹g(shù)儲(chǔ)備，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展潮流。大金龍對(duì)新技術(shù)、新工藝的使用可謂不遺余力，在2006年推出的新產(chǎn)品中匯聚了9大創(chuàng)新技術(shù)成果：液壓混合動(dòng)力客車技術(shù)；電動(dòng)混合動(dòng)力城市客車技術(shù)；省油技術(shù)（全新引入日產(chǎn)柴MD9M環(huán)保節(jié)能發(fā)動(dòng)機(jī)）；TPMS輪胎氣壓實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)；CAN總線控制技術(shù)；EBS電子控制制動(dòng)系統(tǒng)；全承載技術(shù)；LPG（液化石油氣）/CNG（天然氣）城市客車技術(shù)；與歐洲同步的內(nèi)飾設(shè)計(jì)等。這些新技術(shù)多數(shù)處于行業(yè)領(lǐng)先地位，充分現(xiàn)實(shí)了大金龍?jiān)诩夹g(shù)上的優(yōu)勢(shì)。

　�、�、將新技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)充分結(jié)合。新技術(shù)只有在生產(chǎn)實(shí)踐中加以運(yùn)用，體現(xiàn)在產(chǎn)品性能中才能產(chǎn)生效益，并實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。2006年大金龍陸續(xù)推出了一系列結(jié)合最新技術(shù)研發(fā)的產(chǎn)品，頗受市場(chǎng)歡迎，成為拉動(dòng)銷售大幅增長(zhǎng)的強(qiáng)力助推器。新車型K系列、XMQ6120系列、新型環(huán)保節(jié)能公交車XMQ6118G、6XMQ122G系列等都有良好的市場(chǎng)表現(xiàn)，成長(zhǎng)為市場(chǎng)銷售中的主力車型，全年新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率在35%以上。

　　其二，用產(chǎn)品差異化來提高公交客車的市場(chǎng)份額。

　　2006年公交市場(chǎng)已成為大金龍的新大陸，增幅最大，全年公交車的銷量和銷售額都超過了總量的30%，增長(zhǎng)了一倍。銷售區(qū)域主要為北京、深圳、杭州、廈門等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城市和地區(qū)，2006年，大金龍?jiān)诒本�奧運(yùn)招標(biāo)中累計(jì)中標(biāo)達(dá)1200多輛，成為服務(wù)2008北京奧運(yùn)的主要客車品牌之一。7月13日，又與廈門市公交集團(tuán)簽訂了共計(jì)350輛公交車的購(gòu)銷合同，金龍客車由此成為廈門公交更新的首選品牌。再加上深圳、廣州、杭州等城市的公交訂單，大金龍?jiān)诠�交市�?chǎng)上的領(lǐng)先地位不斷鞏固，說明大金龍搶占高端公交市場(chǎng)的戰(zhàn)略已經(jīng)取得了初步的成功。

　　大金龍?jiān)诠�交市�?chǎng)的優(yōu)異表現(xiàn)，主要得益于產(chǎn)品差異化。從2006年的市場(chǎng)表現(xiàn)來看，大金龍的新產(chǎn)品技術(shù)含量高、品質(zhì)穩(wěn)定，在市場(chǎng)上具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。大金龍的公交客車素以實(shí)用著稱，其主要特點(diǎn)是將新技術(shù)有區(qū)別有側(cè)重地加以匹配，力求為客戶提供差異化的公交產(chǎn)品，滿足客戶的個(gè)性化需求。比如針對(duì)北京奧運(yùn)招標(biāo)的要求，大金龍嚴(yán)格控制產(chǎn)品的“三低”（低地板、低排放、低能耗）和“三高”（高比功率、高可靠性、高舒適性）；在深圳公交市場(chǎng)上，由于深圳公交集團(tuán)具有港資背景，對(duì)車輛的盈利性很關(guān)注，大金龍專門開發(fā)了舒適、美觀、性價(jià)比較高的XMQ6116G等系列產(chǎn)品；在杭州公交市場(chǎng)上，客戶對(duì)車輛的檔次要求很高，大金龍開發(fā)了配置高、性能卓越的豪華車型XMQ6121G系列等。這些有針對(duì)性的技術(shù)和性能配置，成為了大金龍決勝公交市場(chǎng)的法寶。

　　2006年，大金龍?jiān)趯?shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型之后，已成功躋身萬臺(tái)俱樂部，這是一個(gè)良好的起點(diǎn)。“波音是飛機(jī)的代名詞，金龍要成為客車的代名詞”，這是江世煌總經(jīng)理的宏偉抱負(fù)，也是全體金龍人的理想。在2007年，我們期待，大金龍用更好的表現(xiàn)來鞏固經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的成果，用更好的產(chǎn)品來詮釋自主創(chuàng)新的內(nèi)涵。