鄭州宇通客車(chē)股份公司正在為優(yōu)化自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力而努力，這將改變其整個(gè)銷(xiāo)售、生產(chǎn)及供應(yīng)鏈管理的模式。

    這家國(guó)內(nèi)客車(chē)行業(yè)的龍頭企業(yè)在今年上半年取得了不俗的業(yè)績(jī)：2008年上半年，其銷(xiāo)售額達(dá)到66億元，同比增長(zhǎng)44％；客車(chē)板塊銷(xiāo)售整車(chē)15200多輛，增幅達(dá)50％，繼續(xù)領(lǐng)跑整個(gè)客車(chē)行業(yè)。

    1997年，成立剛4年的宇通在上海證券交易所上市，成為國(guó)內(nèi)客車(chē)行業(yè)第一家上市公司，并建立起當(dāng)時(shí)亞洲規(guī)模最大的客車(chē)生產(chǎn)基地。從2003年開(kāi)始，宇通客車(chē)進(jìn)入發(fā)展快車(chē)道，連續(xù)6年保持兩位數(shù)的增長(zhǎng)速度。2007年，宇通銷(xiāo)售各類(lèi)客車(chē)整車(chē)25522輛，較2006年同比增長(zhǎng)41.5％，無(wú)論規(guī)模，還是國(guó)內(nèi)國(guó)外市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)均在行業(yè)繼續(xù)位列第一。

    一直以來(lái)，宇通客車(chē)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于一直堅(jiān)持大規(guī)模定制生產(chǎn)模式。與奔馳等國(guó)際品牌沿用的先設(shè)計(jì)、再生產(chǎn)和銷(xiāo)售的產(chǎn)品導(dǎo)向模式不同，只有10幾年歷史的宇通客車(chē)從一開(kāi)始就采用大規(guī)模定制生產(chǎn)模式：以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，根據(jù)每位客戶(hù)的需求設(shè)計(jì)或調(diào)整車(chē)型，然后迅速調(diào)配零部件投入生產(chǎn)，快速交貨。這種定制生產(chǎn)模式使得宇通的客車(chē)產(chǎn)品緊貼客戶(hù)需求，迅速打開(kāi)了市場(chǎng)，也成就了宇通行業(yè)第一的地位。

    不過(guò)，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，宇通賴(lài)以成名的大規(guī)模定制模式的缺陷也開(kāi)始暴露出來(lái)。至今，宇通的供應(yīng)鏈總監(jiān)楊臻還記得去年初他剛到任時(shí)看到的情景——“生產(chǎn)線(xiàn)上每天都在缺零部件”。

    大規(guī)模定制的缺陷

    根據(jù)客戶(hù)的個(gè)性化需求進(jìn)行大規(guī)模定制，并且保證快速交貨，需要宇通擁有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力。在大規(guī)模定制模式下，客戶(hù)訂單呈小批量、多批次的特點(diǎn)。當(dāng)客戶(hù)提出對(duì)客車(chē)的需求后，宇通的設(shè)計(jì)部門(mén)會(huì)根據(jù)客戶(hù)需求調(diào)整設(shè)計(jì)，迅速畫(huà)出新的車(chē)型圖紙，再由供應(yīng)鏈部門(mén)根據(jù)設(shè)計(jì)配置零部件，論證新車(chē)型能否順利投產(chǎn)，然后才能承諾具體的交貨時(shí)間，最后進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

    從客戶(hù)下單到向客戶(hù)承諾交貨時(shí)間，被稱(chēng)為訂單響應(yīng)時(shí)間，訂單響應(yīng)時(shí)間的長(zhǎng)短是衡量一個(gè)制造型企業(yè)能力的重要標(biāo)志。最為宇通人津津樂(lè)道的一組數(shù)據(jù)是：他們的訂單響應(yīng)時(shí)間最快是7天，其國(guó)內(nèi)同行通常是1個(gè)月，而它的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如奔馳、沃爾沃客車(chē)等的訂單響應(yīng)時(shí)間則是3個(gè)月。

    7天的訂單響應(yīng)時(shí)間所形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，來(lái)自于6年前宇通在信息化能力提升上的努力。2002年，宇通打破內(nèi)部信息孤島，建成了覆蓋設(shè)計(jì)、計(jì)劃、生產(chǎn)、后勤、供應(yīng)、財(cái)務(wù)、成本控制、質(zhì)量管理、銷(xiāo)售、售后服務(wù)等經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的ERP系統(tǒng)，公司決策層可以在最短時(shí)間內(nèi)看到業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以支持決策。宇通的信息總監(jiān)王勝軍介紹，這個(gè)項(xiàng)目對(duì)宇通最大的改變是，根據(jù)宇通按需定制的業(yè)務(wù)模式，將設(shè)計(jì)部門(mén)與供應(yīng)鏈部門(mén)統(tǒng)一在一個(gè)IT平臺(tái)上，設(shè)計(jì)部門(mén)與供應(yīng)鏈部門(mén)的數(shù)據(jù)可以實(shí)時(shí)共享，設(shè)計(jì)部門(mén)按照客戶(hù)需求設(shè)計(jì)出一款新車(chē)后，供應(yīng)鏈部門(mén)就能迅速地在配件數(shù)據(jù)庫(kù)中尋找配件并馬上給出是否能投產(chǎn)的反饋。

    此外，宇通還通過(guò)ERP系統(tǒng)將影響力向上下游產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)展，它開(kāi)發(fā)了一系列協(xié)同網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)商、銀行、代理商、售后服務(wù)站等合作伙伴都能通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入宇通的IT平臺(tái)完成數(shù)據(jù)交換。宇通通過(guò)IT平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了對(duì)上下游的管理，保證供應(yīng)商能及時(shí)供貨，這樣它的生產(chǎn)線(xiàn)才能日夜不停開(kāi)工，保證自己在交貨速度上的優(yōu)勢(shì)。

    不過(guò)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，這種大規(guī)模定制的模式逐漸給宇通的供應(yīng)鏈管理帶來(lái)了越來(lái)越大的壓力。其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在大規(guī)模生產(chǎn)模式下，一種車(chē)型被設(shè)計(jì)出來(lái)后即被生產(chǎn)出成千上萬(wàn)輛進(jìn)行銷(xiāo)售，采購(gòu)生產(chǎn)都很規(guī)范，具有相對(duì)較高的利潤(rùn)空間。而宇通在大規(guī)模定制的模式下，有的車(chē)型僅生產(chǎn)幾十輛或上百輛就會(huì)停產(chǎn)，采購(gòu)難以預(yù)測(cè)，供應(yīng)也難以保證，成本則會(huì)提高很多。在最初搶占市場(chǎng)的發(fā)展階段，宇通的很多訂單都會(huì)按照客戶(hù)需求重新設(shè)計(jì)，這使得宇通客車(chē)的車(chē)型高達(dá)200多種，并且還在不斷增加。

    過(guò)分注重滿(mǎn)足客戶(hù)需求，給宇通的供應(yīng)鏈帶來(lái)了很大壓力?？蛻?hù)的很多個(gè)性化的設(shè)計(jì)需要個(gè)性化的零部件來(lái)配合，有時(shí)這些零部件需要供應(yīng)商重新設(shè)計(jì)或定做，因此很難保證供貨時(shí)間，于是會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)線(xiàn)經(jīng)常因?yàn)槿绷悴考萦谕Ｓ械目蛻?hù)甚至要求宇通重新整合底盤(pán)，這需要他們重新進(jìn)行產(chǎn)品安全性等一系列測(cè)試，使得交貨周期進(jìn)一步延長(zhǎng)。

    盡管宇通訂單響應(yīng)的最快速度仍是7天，但這僅是在客戶(hù)選擇現(xiàn)有常見(jiàn)車(chē)型時(shí)才能獲得的時(shí)間保證。“我們按訂單生產(chǎn)，每個(gè)訂單都要走從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、物流的一整套流程，有的訂單完成很快，有的要重新設(shè)計(jì)，完成就很慢。以前，各種流程混在一起，管理很混亂。”王勝軍說(shuō)。

    2007年上半年，宇通決定進(jìn)行供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，解決生產(chǎn)線(xiàn)上日益嚴(yán)重的缺少零部件的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)，新上任的供應(yīng)鏈總監(jiān)楊臻認(rèn)為，通過(guò)調(diào)整供應(yīng)商戰(zhàn)略來(lái)保證零部件即時(shí)供貨和生產(chǎn)順利進(jìn)行，是一種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的行為，只能尋找出更合理地預(yù)測(cè)與采購(gòu)方式，才能從根本上提升供應(yīng)鏈效率。隨后，宇通的董事長(zhǎng)湯玉祥將這個(gè)項(xiàng)目定位為宇通的企業(yè)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。

    轉(zhuǎn)向有序定制

    “事實(shí)上，很多客戶(hù)的個(gè)性化需求是沒(méi)必要的，他們自己也不知道對(duì)客車(chē)做這樣或那樣的修改是否有必要，有時(shí)只是看別人的車(chē)好，就要做成那樣，而這樣卻影響了宇通的生產(chǎn)成本和供貨速度。”楊臻說(shuō)，“所以我們應(yīng)該主動(dòng)引導(dǎo)客戶(hù)需求，減輕供應(yīng)鏈的負(fù)擔(dān)”。

    根據(jù)引導(dǎo)客戶(hù)需求的目標(biāo)，宇通將整個(gè)供應(yīng)鏈模式分成“MTO（面向訂單生產(chǎn)）、ETO（面向訂單設(shè)計(jì)）、ETO＋”等3類(lèi)。MTO是指客戶(hù)訂購(gòu)已有車(chē)型，或是不需要做重新設(shè)計(jì)、大量修改就可以投產(chǎn)的車(chē)型，這種訂單可以迅速投產(chǎn)并完成交貨。用MTO模式生產(chǎn)客車(chē)，宇通可以預(yù)先生成比較準(zhǔn)確的物料計(jì)劃以提高采購(gòu)效率，且因?yàn)槭浅墒飚a(chǎn)品，客車(chē)的質(zhì)量、安全性也比較高。ETO是指需要大量改動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的訂單，需要重新設(shè)計(jì)、重新采購(gòu)或定制零部件，交貨期普遍比較慢，供應(yīng)鏈管理比較復(fù)雜。“ETO＋”則是指需要改動(dòng)底盤(pán)的訂單，它需要重新做客車(chē)的安全及質(zhì)量測(cè)試，基本等于重新設(shè)計(jì)一個(gè)新車(chē)型。“我們理想的比例是，80％的客戶(hù)需求都用MTO模式滿(mǎn)足，20％由ETO模式滿(mǎn)足，盡量避免ETO＋模式。”楊臻說(shuō)。

    為了完成企業(yè)轉(zhuǎn)型的任務(wù)，宇通對(duì)整個(gè)管理流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，從完全由客戶(hù)訂單驅(qū)動(dòng)的流程管理轉(zhuǎn)向主動(dòng)引導(dǎo)客戶(hù)需求的有序管理方式。在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)部門(mén)根據(jù)前兩年在ERP系統(tǒng)中積累的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，分析了不同地區(qū)、不同用途的客戶(hù)需求，對(duì)宇通已積累的車(chē)型進(jìn)行了重新整理，剔除了一些不必要的個(gè)性化設(shè)計(jì)，將原有的200多種車(chē)型縮減到60多種。“這些車(chē)型和配置已經(jīng)測(cè)試過(guò)，而且配件也已經(jīng)準(zhǔn)備好了，客戶(hù)只要下單就可以馬上生產(chǎn)。”王勝軍說(shuō)。

    在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，宇通給一線(xiàn)銷(xiāo)售人員配備了筆記本電腦，他們只要通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)登錄到宇通的IT平臺(tái)，就能馬上查到相關(guān)推薦車(chē)型和配件的庫(kù)存及供貨信息。銷(xiāo)售人員只需移動(dòng)鼠標(biāo)選擇相應(yīng)的配件，就能馬上通過(guò)電腦屏幕向客戶(hù)呈現(xiàn)出他們需要的車(chē)型，并當(dāng)場(chǎng)向客戶(hù)承諾交貨周期。“以前，銷(xiāo)售人員沒(méi)法獲得IT系統(tǒng)支持，他們只能打印一張配件清單做銷(xiāo)售參考，在客戶(hù)提出個(gè)性化車(chē)型后，銷(xiāo)售人員會(huì)再跟設(shè)計(jì)部門(mén)與供應(yīng)鏈部門(mén)溝通這種車(chē)型是否可行，多久才可以交貨。這種做法工作量大、準(zhǔn)確度也不高。”王勝軍解釋道。

    如今，宇通的銷(xiāo)售人員可以根據(jù)車(chē)型和配件信息盡可能將客戶(hù)引向MTO模式。“我們這樣做不是不滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化需求，而是不讓他們天馬行空地去想象不切實(shí)際的需求，其實(shí)根據(jù)不同地區(qū)、不同用途、不同氣侯條件等因素，再加上客戶(hù)對(duì)耐用性、安全性等的需求，我們可以事先設(shè)計(jì)出若干種車(chē)型，這樣實(shí)際上是向客戶(hù)提供更符合他們真實(shí)需求的產(chǎn)品。”楊臻說(shuō)。

    為了支持銷(xiāo)售模式的轉(zhuǎn)變，王勝軍在宇通ERP的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了新功能開(kāi)發(fā)。當(dāng)銷(xiāo)售人員現(xiàn)場(chǎng)拼出車(chē)型圖后，客戶(hù)一旦點(diǎn)頭，訂單就會(huì)馬上傳回ERP系統(tǒng)，系統(tǒng)自動(dòng)將訂單分配給供應(yīng)鏈部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)一起完成訂單。“MTO模式下的生產(chǎn)更趨于標(biāo)準(zhǔn)化，個(gè)性化定制帶來(lái)的采購(gòu)、生產(chǎn)上的不確定性將大大減少。”楊臻說(shuō)。

    當(dāng)現(xiàn)有車(chē)型不能滿(mǎn)足客戶(hù)需求時(shí)，宇通的銷(xiāo)售人員會(huì)為客戶(hù)生成一個(gè)ETO訂單，將其個(gè)性化需求寫(xiě)入訂單，通過(guò)信息系統(tǒng)傳回設(shè)計(jì)部門(mén)和供應(yīng)鏈部門(mén)，進(jìn)行設(shè)計(jì)修改與配置零部件。

    如今，宇通的銷(xiāo)售部門(mén)和設(shè)計(jì)部門(mén)改變了以往根據(jù)客戶(hù)天馬行空的需求進(jìn)行工作的無(wú)序狀態(tài)，銷(xiāo)售人員根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有資源引導(dǎo)客戶(hù)進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)，而研發(fā)人員面對(duì)的也不再是具有想象力和個(gè)性化愛(ài)好的需求，而是一個(gè)個(gè)被約束好的可執(zhí)行的產(chǎn)品模塊。

    按照楊臻的計(jì)算，當(dāng)宇通的MTO訂單比例達(dá)到90％、ETO訂單占到10％時(shí)，宇通正在滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)性化需求與降低供應(yīng)鏈成本、提高訂單響應(yīng)速度之間尋找一個(gè)最佳平衡點(diǎn)。目前，宇通的MTO與ETO訂單各占一半。不過(guò)，宇通這種引導(dǎo)客戶(hù)需求的新模式對(duì)生產(chǎn)效率的改進(jìn)效果已經(jīng)顯現(xiàn)出來(lái)。在企業(yè)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目運(yùn)行了近1年后，宇通MTO模式的生產(chǎn)順暢率已達(dá)到90％以上，對(duì)客戶(hù)的承諾滿(mǎn)足率達(dá)到99％以上，同一產(chǎn)品的生產(chǎn)速度也比以前提高了2~3天。