不想當將軍的不是好士兵，不保衛(wèi)藍天的不是好企業(yè)，“不爭第一，就是在混”。

　　第一句話是名言，最后一句話也是，是汽車行業(yè)第一“網(wǎng)紅”濰柴董事長譚旭光眾多名言中的一句。準確地說，他現(xiàn)在已經(jīng)不止是濰柴的掌門人，2018年9月，他因為執(zhí)掌中國重汽上了熱搜和頭條，還與全球第一大汽車技術供應商博世攜手“打贏藍天保衛(wèi)戰(zhàn)”。

　　接盤重汽，需要什么樣的膽略和擔當?

　　時代車輪滾滾，造就無數(shù)英雄人物。但不是所有的英雄人物都能盤活棋局，也不是所有的統(tǒng)帥都能節(jié)制各部陳師鞠旅，可當中國重汽也納入譚旭光掌管的眾多企業(yè)之中，整個汽車行業(yè)對他充滿期待，因為譚旭光和他創(chuàng)造的濰柴奇跡，從另一個角度見(dai)證(biao)了中國制造業(yè)四十年的發(fā)展奇跡。

　　1977年底，譚旭光走進濰柴大門，與全國人民一起迎來了改革開放的四十年。四十年來，譚旭光創(chuàng)造了很多常人難以想象的奇跡，尤其是他1998臨危受命掌舵濰坊柴油機廠至今二十年時間，他的名字，已經(jīng)影響全球汽車行業(yè)，他的所作所為，已經(jīng)載入世界汽車史冊。

　　山東這個地方，自古以來就尊崇敢于任事，勇于擔當?shù)哪苋耍T旭光正是這樣的漢子。

　　譚旭光作風大膽，業(yè)內(nèi)人稱“譚大膽”，他喜歡爭先和挑戰(zhàn)，敢說敢做，敢作敢當，他帶領的隊伍，很快都會變成講效率、重結果的隊伍;而他帶領的企業(yè)，也都成為步伐加快，格局放大的企業(yè)。

　　譚旭光當家濰柴后，濰柴一路飆升，與母公司中國重汽集團差距逐年拉大，后來銷售收入與利潤均占率占到重汽集團半數(shù)以上，而重汽集團卻因嚴重虧損面臨破產(chǎn)重組。

　　濰柴在2006年脫離重汽單飛。三年后，譚旭光執(zhí)掌山東重工，山東重工發(fā)展迅猛，譚旭光業(yè)績彪炳。

　　到2017年，譚旭光執(zhí)掌的山東重工集團收入已達到2300億元，凈利潤超過100億元，而曾經(jīng)的母公司中國重汽實現(xiàn)收入554.6億元，凈利潤為30.23億元。

　　時移世易，強者更強，我們不用翻譚旭光帶著濰柴做大做強的歷史，我們只需要看譚旭光如何改革中國重汽——整個汽車行業(yè)自帶板凳筆記本觀摩學習，其中包括中國重汽的人。

譚旭光在中國重汽生產(chǎn)車間視察

　　沉疴積弊 需要什么樣的藥方和鐵拳?

　　在譚旭光看來，中國重汽存在的“十大問題”。如何解決?譚旭光按“病情”和“治療周期”，開出了中藥、西藥、和手術三個“治療方案”。具體情況如何，可以根據(jù)9月份從重汽和相關單位流傳出來的譚旭光內(nèi)部講話，窺見其中一二：

　　與董事長相處之道：

　　“我現(xiàn)在是一個全球化的CEO，在時間上你們要服從我，犧牲一些休息時間。”

　　“我是懂業(yè)務的，我會刨根問底。”

　　“我開會幾個特點，公司級開會都是站著講。”

　　“凡是我參與的會，不允許打手機、發(fā)信息。開會就是開短會;聽時要認認真真聽，聽進去。開會要全部帶筆記本。”

　　“晚上10點前，不允許關閉手機;半個小時內(nèi)不回電話就處罰。”

　　“不要給我講政治、不用給我背語錄，你就告訴我掙錢了嗎?預算完成了嗎?就行了。”

　　“每個單位的匯報準備20張PPT，匯報今年完成情況、存在的問題、明年的預算和措施。”

　　“每個單位匯報的時候本單位班子成員要參加?？谔栆宦刹灰?，表揚董事長的話不用你們說。”

　　企業(yè)發(fā)展和用人之道：

　　“一個企業(yè)沒有戰(zhàn)略不行，有低頭干活，抓好當前工作的，也要有抬頭看路，思考未來企業(yè)發(fā)展的。”

　　“該給的，我給你;該干的，要干。”

　　“我不保護落后，也不給誰政策，就是競爭。”

　　“我們要讓干事的人有位子、有帽子、有票子、有股權，讓不干事的人一無所有。”

　　“將來我們要大面積進行干部相互交流。”

　　“讓年輕干部趕快上來”，“讓80后的年輕優(yōu)秀干部盡快提上來。”

　　“打造鋼鐵團隊、虎狼之師!”

　　“濰柴20年前提出了‘客戶滿意是我們的宗旨’，這是我們的核心價值觀，客戶是我們的老板，客戶滿意了我就放心了。”

　　“堅決消滅采購中的問題。所有到濰坊的供應商，不允許宴請濰柴的采購人員，發(fā)現(xiàn)一次免職一次。”

　　“不換思想就換人。我們要出去學，到漢諾威去學，每人帶一個題目回來。每次回來就解決1個問題。解決不了，自己拿出差費。”

　　“用制度取代簽字。”

　　“我們前沿研究要對標世界一流產(chǎn)品”

　　“前沿研究要對標世界一流產(chǎn)品”，“產(chǎn)品的創(chuàng)新來自市場的輸入，必須聽市場的，是市場指揮技術，不是技術指揮市場。”

　　關于重汽的問題：

　　“我來之前的責任不負責，之后再出了問題我承擔。”

　　“中國重汽上市公司貸款只有50多億，集團170多億，這么大的風險你們知道嗎?房地產(chǎn)的土地還不少，趕快公開競標賣個好價錢，我覺得最低也要賣200億。用這些錢發(fā)展全系列商用車。”

　　“財務的管理權威沒有樹立起來。”

　　“重汽到現(xiàn)在還沒有OA辦公系統(tǒng)，這樣說出去人家笑話我們。”

　　“一是在供應商處持有股份的領導干部和相關人員下周五前向紀委申報，主動申報的我將有條件地免責;如果周五以后發(fā)現(xiàn)了，一律依法嚴肅處理。二是內(nèi)部二級單位要向紀委報告是否有小金庫。我們二級單位存在二次分配情況，這也是一個腐敗源。”

　　“中國重汽兩個一線工資偏低，研發(fā)人員年平均收入14.6萬元、銷售人員年平均收入14.1萬元。濰柴研發(fā)人員年平均收入23萬元，銷售人員年平均收入22萬元。這就是當前影響重汽集團干部、技術、營銷全員積極性的最大問題。”

　　“全面取消單一供方”。“在國內(nèi)具備條件的要同時有三家供方”

　　“采購價格和銷售價格要由價值工程部統(tǒng)一管控。技術部門只提要求和建議，采購定點由采購部門確定，價格由采購部門談判，這是紅線。”

　　“從9月1日起，所有內(nèi)外部單位的供貨價格都要降低5%。”

　　“從今年的預算開始抓起。所有的費用必須按照10%降”

　　“后4個月費用要按照今年預算標準再壓出1億元。”

　　“中國重汽的心無旁騖攻主業(yè)就是做強全系列商用車品牌，而且是具有高技術含量的中高端商用車品牌。”

　　“如果我們合作成功了，將會在全世界具有重要的發(fā)言權，如果我們不合作，誰都沒希望。”

　　保衛(wèi)藍天，需要什么樣的底氣和魄力?

　　譚旭光不僅大膽，還有野心的，他自己也并不諱言。9月1日，他在第一次主持中國重汽新班子黨委擴大會時，就提出目標：“用3-5年，(讓重汽)成為中國商用車第一”。

　　在外界看來，左手中國重汽，右手陜西重汽，已成為中國商用車老大的譚旭光，同時也掌控了全球最大的商用車資源。他的一舉一動，都將引發(fā)全球商用車行業(yè)的關注。

　　因為，譚旭光同時兼任山東重工集團、山東省交通工業(yè)集團、濰柴集團、濰柴動力、中國重汽集團等多家大型企業(yè)掌門人。

　　現(xiàn)在，在他的棋盤上，排著中國重汽、濰柴動力、陜汽重卡、法士特、漢德車橋、濰柴重機、中通客車、亞星客車、火炬火花塞、株洲齒輪、盛達特種車、山推等公司，其中上市公司為8家，此外，他還掌握著凱傲、林德液壓、法拉帝、博杜安等歐洲企業(yè)和世界品牌。

　　譚旭光帶給中國重汽的禮物，是他掌控的商用車未來發(fā)展的三條技術路線：氫燃料電池發(fā)動機、固態(tài)氧化物燃料電池、HPDI天然氣發(fā)動機。

　　氫燃料電池發(fā)動機方面，濰柴承擔了國家重大專項，還與掌握世界最高技術的加拿大巴拉德簽署合作協(xié)議;固態(tài)氧化物燃料電池方面，收購了英國錫里斯動力20%股權，買斷了中國市場。固態(tài)氧化物燃料電池。我們收購了英國錫里斯動力的20%股權，買斷了中國市場;天然氣發(fā)動機方面，買斷了加拿大西港HPDI技術。

　　也正因為如此，他率領的濰柴，才有資格與博世這樣的全球第一大汽車技術供應商并肩而立，共同倡議“打贏藍天保衛(wèi)戰(zhàn)”。

　　在譚旭光看來，中國的企業(yè)歷經(jīng)40年發(fā)展，有技術、有能力、有條件滿足國家對排放標準的要求。而濰柴作為全球具有重要影響力的柴油發(fā)動機企業(yè)，在打贏污染防治這場攻堅戰(zhàn)中責無旁貸、義不容辭。

　　其實，濰柴雖然跟過去相比，已經(jīng)做得很好了，但和博世相比，仍有很大差距。

　　博世的業(yè)務范圍涵蓋了汽油系統(tǒng)、柴油系統(tǒng)、汽車底盤控制系統(tǒng)、汽車電子驅動、起動機與發(fā)電機、電動工具、家用電器、傳動與控制技術、熱力技術和安防系統(tǒng)等，2018年，博世集團位于世界500強第76 名。博世在全球雇員約275,000名，其中在中國雇員約21,200名。博世早已瞄準中國市場，在中國設立了 11 個獨資公司， 9 個合資公司和數(shù)個貿(mào)易公司及代表處。

　　可以預見，未來的中國汽車配套供應行業(yè)，必將在這樣的巨頭籠罩下艱難成長。但也許在譚旭光看來，與巨人共同成長，才是企業(yè)做大做強之道。

　　所以譚旭光要匯聚全球最優(yōu)質資源，打造共贏共享、邁向高端的產(chǎn)業(yè)鏈體系;深入實施鏈合創(chuàng)新，加快關鍵核心能力突破;加快新舊動能轉換，讓一批真正的世界級國際化強企脫穎而出。

　　而在譚旭光眼中，這些“真正的世界級國際化強企”，至少應該包括現(xiàn)在的濰柴、陜汽，還有將來的中國重汽。