2007年歲末，伴隨著無錫安源客車如謎一般地誕生、又如謎一般消失的是另一家名叫百路佳的客車制造商在南昌昌北經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)的迅速躥起。

    業(yè)界無法不將這兩家客車企業(yè)放在一起對比研究，他們是如此相似：其核心管理層、合作伙伴、產(chǎn)品模式、市場戰(zhàn)略，幾乎都如出一轍。但至少從目前來看，這又是兩家?guī)缀鯖]有任何牽連的企業(yè)——人，還是那些核心管理層；企業(yè)，卻不再是當(dāng)初的企業(yè)。

 2005年5月，一個以廈門金龍客車（大金龍）生產(chǎn)總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)為核心的管理團(tuán)隊入主無錫安源。此后兩年，他們劍走偏鋒，狂飆猛進(jìn)，迅速成為客車業(yè)界最為矚目的一顆新星?？墒呛芸?，快得有些令人防不勝防，從2007年下半年始，這支團(tuán)隊就陸續(xù)撤回至江西基地。

    把這些都?xì)w之于汽車政策調(diào)整似乎有失公允——請注意，工信部是在2009年年初才在《關(guān)于加強(qiáng)汽車生產(chǎn)企業(yè)投資項目備案管理的通知》中規(guī)定“汽車企業(yè)被禁止在異地獨(dú)立建廠”，這里有近1年的時間差。如此視角下，《汽車商業(yè)評論》認(rèn)為，最合理的解釋可能就是無錫安源的實際控股方安源客車在多次申請異地生產(chǎn)資質(zhì)無望的背景下要求使然。

    根據(jù)公開資料，安源客車是上市公司安源股份下屬子公司，而安源股份又是江西省省煤集團(tuán)的下屬企業(yè)。安源客車最早是一個老客車廠，被稱為萍鄉(xiāng)客車，據(jù)說整個煤炭行業(yè)都曾用過它制造的客車。

    撤回的團(tuán)隊被分拆為兩部分：大部分留在南昌，重組江西凱馬百路佳客車有限公司；小部分來到萍鄉(xiāng)，重組安源客車制造有限公司——此安源客車非彼安源客車，它由無錫安源、萍鄉(xiāng)客車、原安源客車整合而來。

    不愿具名的知情人士向《汽車商業(yè)評論》透露，百路佳最早是上海的一家車廠。2002年，上海商人到南昌投資，整合已有30年歷史的江西客車廠，辦起了江西凱馬百路佳客車公司，新廠房建在南昌昌北經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)。他們一度想引進(jìn)國外客車制造商的技術(shù)生產(chǎn)客車，但因種種原因，此項工作始終進(jìn)展不暢，該工廠也一直處于停產(chǎn)狀態(tài)，極端的說法是，它前后只做了8輛客車。

    2007年6月，留守南昌的管理團(tuán)隊跟昌北經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)簽訂重組框架協(xié)議，雙方各持股62%、38%。對于管理團(tuán)隊的62%，現(xiàn)在，南昌市政府和管理團(tuán)隊也考慮了無錫安源與百路佳的歷史緣由，同意低價轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)給安源客車。《汽車商業(yè)評論》調(diào)查到，這更多體現(xiàn)的是江西省省煤集團(tuán)的意思——與其讓兩個地方企業(yè)各自為陣，還不如把當(dāng)?shù)氐目蛙囐Y源整合起來做大做強(qiáng)。

    再進(jìn)一步看，這與當(dāng)前國家鼓勵汽車業(yè)進(jìn)行兼并重組的大背景高度契合，江西省政府自然舉雙手贊成——他們認(rèn)為，整合以后，至少能把江西省市場做下來，現(xiàn)在的情況是連江西省的市場都沒被納入囊中。

    這實在是一個令人生畏的大手術(shù)，其中不但牽涉到政府和企業(yè)——而且是兩個不同地方的政府和兩個不同地方的企業(yè)，同時還牽涉到個人股權(quán)和國家股權(quán)等敏感環(huán)節(jié)——要在這項大工程里騰挪，企業(yè)家不但需要勇氣，更需要智慧。

    百路佳能走到這個目的地嗎？且讓我們看看究竟什么是百路佳，它究竟處于一種怎樣的生存狀態(tài)？

    逼上拳臺

    2009年5月18日，在南昌昌北經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)的百路佳客車生產(chǎn)基地，蘇力乾首度接受《汽車商業(yè)評論》的采訪。他說，2005年在率領(lǐng)若干人離開大金龍另立門戶之前，他已經(jīng)在廈門貢獻(xiàn)了15年的青春，并從一名技術(shù)員做到了生產(chǎn)總監(jiān)的位置。

    起初，很多人對這位戴著眼鏡，渾身散發(fā)著文人氣息的領(lǐng)軍人物并不看好。在中國客車領(lǐng)域，“三龍一通”占據(jù)了絕對市場份額。“不管你怎么拼，肯定都拼不過這幾個龍頭企業(yè)。很多人都會問，你的空間在哪里？”蘇力乾的回答有二：一是高品質(zhì)客車，二是發(fā)達(dá)國家。

    不管是之前的無錫安源，還是現(xiàn)在的百路佳，蘇力乾對這兩個核心理念的追求從來癡心未改。他并非沒打過國內(nèi)市場的主意，但遇到的阻力卻超乎想像。首先在價格上就沒法競爭。同樣的東西，大品牌批量采購，成本低，付款周期可以拉得更長。小品牌正好相反。“哪怕你品質(zhì)堪與金龍和宇通一拼，哪怕你用材選材更為考究，你至少要便宜三四萬元，才有可能賣出去。”

    如果國內(nèi)銷售之弊僅限于此倒也罷了。一次，有個國內(nèi)客戶來看車，雙方相談甚歡，最后這位客戶對他說了實話：我買你百路佳的車，哪怕是因為司機(jī)操作失誤肇事，人們多半會說，你干嘛去買百路佳的車？你了解它是個什么樣的企業(yè)？但要是買金龍或者宇通的車，哪怕是因為車本身有問題，他們可能也會說，全中國都買他們的車，這跟我有什么關(guān)系？

    說者無意，聽者有心。這件事對蘇力乾的觸動非常大，痛定思痛后，他決定暫時放棄國內(nèi)市場。他的賬算得很清楚，全世界每年大中型客車需求量是30萬輛，中國分走了10萬輛，還有20萬輛在海外，后者顯然是一個規(guī)模更大，市場更規(guī)范，客戶忠誠度更高的市場。既然在國內(nèi)不具備任何優(yōu)勢，為何不去海外闖蕩？

    恰在此時，他事業(yè)上一個極其重要的人出現(xiàn)了。這個人就是羅納德，澳大利亞巴士與國際客車公司（BCI）主席。雙方牽手前，BCI是澳大利亞一家中等規(guī)模的客車制造商，通過購買曼恩、奔馳的底盤，自己做車身，已有30年歷史。

    2005年5月，羅納德到深圳出差，約好跟老朋友林文斌見面。林在馬來西亞從事汽車行業(yè)，跟羅有十幾年的交情。見面時，林還帶了個深圳朋友。那段時間他們都比較閑，就策劃一起做點事情。彼時BCI在澳大利亞的經(jīng)營出現(xiàn)困難，除了競爭因素外，人力成本高企也令人頭疼——售價150萬元的車，其中50萬元要用來付人工成本，而在中國，這個數(shù)字只需2萬～3萬元。席間，林建議羅納德到中國找一家合作伙伴，做OEM生產(chǎn)。

    接著他們就考察中國客車廠，宇通、金龍、中大等都去看過。但一來大企業(yè)不愿意做貼牌，二來有些作坊式的小廠他們又看不上。挑來挑去，最終選擇了剛到無錫不久的蘇力乾團(tuán)隊。

    整個過程，林文斌都是一個關(guān)鍵人物。羅納德并不了解中國市場，也不知道中國客車究竟怎么樣。澳大利亞人做事情很精明，肯花錢，但還是擔(dān)心中國客車的品質(zhì)。羅最初只讓他們做樣車，待認(rèn)可后，再大批量下訂單。有個說法是，最初做樣車的錢是林文斌和他的深圳朋友掏的腰包。

    市場反映良好。就這樣，蘇力乾從幾輛樣車起步，逐漸做大。最高時澳大利亞月訂單曾做到40輛。截至2008年年底，經(jīng)由BCI銷售到澳大利亞的客車保有量已有600多輛，占當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~的20%，排在第二位。在它之前是沃爾沃。

    幾戰(zhàn)告捷后，沈陽飛機(jī)制造公司的一友人向百路佳引薦了美國BCI公司首席執(zhí)行官菲爾。美國BCI是一家從事飛機(jī)租賃、游艇制造以及豪華客車制造和改裝的企業(yè)，它以獨(dú)立形式跟百路佳簽訂了在美國的銷售協(xié)議。

    這段小插曲并不妨礙蘇力乾為百路佳確定市場策略：先從澳洲做起，等做到一定基礎(chǔ)后，再去美國，去歐洲。按照如此定位，百路佳只向發(fā)達(dá)國家提供8米～13.7米區(qū)間的三類產(chǎn)品：一是前文提到的高檔客車，包括旅游客車、城市公交和豪華房車?！镀嚿虡I(yè)評論》了解到，2008年中國客車每輛車的出口單價中，青年客車最高，為100多萬元；接著就是百路佳，為80多萬元。

    二是做高附加值的改裝車，如高爾夫商務(wù)車、工程搶險車和采血車等。這種車市場需求量不大，但售價較高。三是新能源客車，包括新燃料電池車、超級電容車、混合動力車。2008年百路佳已經(jīng)把混合動力客車賣到了澳大利亞，一款8.3米的純電動客車將在6月底舉行的墨爾本車展上亮相。

    低成本

    比起產(chǎn)品本身來，蘇力乾在合作模式上動的腦筋，一點也不少。

    從一開始起，他的目標(biāo)就很明確：找代理商，而且只找兩種代理商——一是當(dāng)?shù)氐氖褂脝挝?，如公交公司或者運(yùn)輸公司；二是當(dāng)?shù)氐男】蛙噺S，合作后可以將其改造成維修廠。

    也有專家向他建議：在國外找個強(qiáng)勢合作伙伴，買品牌底盤，利用其渠道把網(wǎng)撒出去?？陀^而言，這不失為一條捷徑，國內(nèi)也有這樣的合作案例。但蘇力乾沒有采納這種方案。他說，現(xiàn)在合作環(huán)境很寬松，只要你情我愿即可，但市場有潛規(guī)則，你用了別人品牌的底盤，人家就會限制你的市場拓展，而且你掌握不了底盤的核心技術(shù)。

    有人批評他，百路佳純粹就是OEM，毫無品牌可言，眼下看風(fēng)光無限，再長遠(yuǎn)一點怎么辦？蘇力乾認(rèn)為這種說法只說對了一半，“也不完全叫OEM”，他糾正說，初級階段是聯(lián)合品牌，出廠前我們用百路佳品牌，到澳大利亞后，客戶自己換成了BCI品牌，但生產(chǎn)場地仍是中國南昌百路佳，事實上很多直接用戶都知道BCI就是百路佳。

    結(jié)果是，雙方誰也離不開誰。蘇力乾坦承這是品牌軟肋，但在企業(yè)起步階段，舍此別無他法。同時，他提醒記者注意，在這個過程中，百路佳得到了三樣?xùn)|西，一是技術(shù)，二是品牌，三是高品質(zhì)的管理。“不管怎樣，車尾上還印著百路佳的英文標(biāo)，大家都看得到。”

    《汽車商業(yè)評論》認(rèn)為，百路佳采用該合作模式還有兩個原因。第一，百路佳出口往往采取固定結(jié)算模式，雙方談判時確定好采購成本和加工費(fèi)用，在此基礎(chǔ)上，給出一定利潤空間。之后代理商在當(dāng)?shù)氐匿N售價格和利潤就跟百路佳沒有任何關(guān)系，所有的售后服務(wù)均被代理商買斷。

    “你賺你的錢，我賺我的錢，大家分得一清二楚，不會留下后遺癥。”一定程度上，國外客戶很歡迎這種模式。2008年12月，原歐洲的一家老牌客車制造商的董事長來到百路佳，之前，他已經(jīng)在中國市場上轉(zhuǎn)悠了整整3年，幾乎看遍了國內(nèi)大大小小的制造商。此次行程，他去過廈門金龍、安凱客車、黃?？蛙嚕詈笠徽臼前俾芳?。跟蘇力乾見面談完后，他說了一句話：“你們就是我們要選擇的合作伙伴。”

    蘇力乾顯然不會把整個歐洲市場都交給一家來做，他把歐洲的一部分國家市場給了他。同時他在合同上注明“交叉點”的解決方案。打個比方，歐洲市場的幾個代理商，有的做旅游車，有的做公交車，如果產(chǎn)品出現(xiàn)交叉，只要代理商之間協(xié)商好讓出幾個點即可，沒必要重新再做產(chǎn)品認(rèn)證。

    第二，更重要的是，這樣能保證低成本運(yùn)作。道理很簡單，認(rèn)證費(fèi)、目錄費(fèi)都不用自己掏。千萬不要小看這筆認(rèn)證費(fèi)，在歐洲，一輛車約需25萬歐元；美國DOT為200萬美元。

    除此之外，進(jìn)入美國市場運(yùn)營，還要通過美國客車協(xié)會這個非官方組織。該組織規(guī)定，客車廠必須對客車的每個座位投保100萬美元，以13.7米大客57個座位計，共需投保5700萬美元，再按照美國保險費(fèi)4%計，200萬美元就投進(jìn)去了。前后加起來，一輛車進(jìn)入美國市場僅“入門費(fèi)”就需500萬美元。

    對于那些囊中殷實的大企業(yè)而言，這筆錢可能不算什么，但對于百路佳來說，它往往能在關(guān)鍵時候解決燃眉之急。

    趟出一條路

    就是這樣一個另類百路佳，一個在國內(nèi)仍屬輕量級選手的企業(yè)，一個在歐美高端市場基本站穩(wěn)腳跟的中國客車制造商，其所作所為，無疑為眼下山雨欲來風(fēng)滿樓的中國客車業(yè)出口提供了一個可供參考的范本。

    或許在這個過程中，我們還可以像百路佳一樣從對外合作中得到一些啟示,比如對品質(zhì)的嚴(yán)格管控。在百路佳總裝車間，至今仍存放著一臺報廢車架，這是耗費(fèi)十幾萬元買來的沉重教訓(xùn)。2006年，他們?yōu)槊绹O(shè)計第一輛樣車，美國要求車內(nèi)高度1.9米。但在測量時，設(shè)計人員忽視了該車斜地板這個因素，最終做出來的樣車與實際需求差了1公分。美國人倒很體諒，“再改改，還能用”。

    但蘇力乾不同意。他說，車身骨架一改，豈不改得一踏涂地？就要求報廢，放在車間以作警示。投下去的十幾萬元就這樣打了水漂，但蘇力乾覺得很值——他從張瑞敏砸冰箱的故事中受到啟發(fā)，要保證產(chǎn)品品質(zhì)，某些時候必須先置己于死地而后生。

    我們已經(jīng)知道，百路佳團(tuán)隊脫胎于大金龍，在國內(nèi)，大金龍一直以產(chǎn)品做工精細(xì)，品質(zhì)較高而著稱。但在為國外造車的這幾年，在跟老外接觸的這幾年，蘇力乾卻深刻感受到與國外產(chǎn)品之間的真實差距。

    如硅膠管，即使是國內(nèi)最好的硅膠管，兩年后也會滲漏。在國內(nèi)客戶看來，此乃小菜一碟，順路就能在某個小賣部找根膠管裝上。但在國外，暫且不論能否買得到膠管，要維修就必須把車開到維修站，而且維修費(fèi)用也不菲。

    蘇力乾并不避諱向記者講述企業(yè)走過的這些彎路。他們早期賣到澳大利亞的客車，由于不了解國外技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和品質(zhì)要求，參照的是國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)，如用鍍鋅板拼焊頂棚，結(jié)果到了澳大利亞后，沒多久就銹得一踏涂地。所幸，其合作伙伴BCI對這批車輛進(jìn)行了回購，在當(dāng)?shù)貨]有產(chǎn)生負(fù)面影響。

    再比如從理念上跟國外接軌。

    在百路佳生產(chǎn)車間，活躍著各種膚色的專家?！镀嚿虡I(yè)評論》獲悉，常年駐百路佳的就有澳大利亞ADR、美國DOT和歐盟ECE專家室的9名外國技術(shù)專家。他們的一項重要工作，按照蘇力乾的說法，就是用“放大鏡的眼光給樣車挑毛病”——用相機(jī)拍下發(fā)現(xiàn)的問題，百路佳對其進(jìn)行標(biāo)價，比如局部油漆沒噴到位算100元，要是再發(fā)現(xiàn)同類問題，就是加倍考核，以杜絕再犯。

    老外最初看到百路佳員工用常規(guī)焊帽焊接，要求他們換掉。一開始蘇也不理解，你管我用什么焊帽，焊得好不就可以嗎？老外回答，絕對焊不好，焊工一手拿焊帽，一手操作，對自己保護(hù)不好，就做不出好東西。蘇于是下令更換，沒想到，員工們很不習(xí)慣新焊帽。蘇最后下死命令必須換，不習(xí)慣就晚上加班練習(xí)，這才扭轉(zhuǎn)了觀念。

    由此，百路佳的品質(zhì)提升很快。《汽車商業(yè)評論》關(guān)注到的一個細(xì)節(jié)是，2009年上海BAAV客車展的歐洲評委們在百路佳展車上停留的時候最長，他們在那里能看到富有創(chuàng)意的新東西，如側(cè)窗門上緊急逃生指示燈——這點是澳洲標(biāo)準(zhǔn)，歐洲標(biāo)準(zhǔn)無規(guī)定。

    百路佳漸漸把自己與國內(nèi)其他客車企業(yè)區(qū)別開來。

    “我們的差距很大，主要體現(xiàn)在可靠性方面。但能做好的一定要做好，實際上很多都是細(xì)節(jié)問題，都是不認(rèn)真造成的。” 在一次會上，蘇力乾這樣總結(jié)跟國外的合作心得。他說，在電器和底盤的安全性可靠性上不要去考慮成本，國產(chǎn)件不行就用進(jìn)口件。

    他們已經(jīng)習(xí)慣跟不同國家的客戶打交道。跟東歐、俄羅斯做的公交車，要像坦克那樣銅墻鐵壁；賣到澳大利亞的公交車，要拼命減重。油箱要用鋁合金，防止生銹；賣到美國、歐洲和澳大利亞的車，油漆不允許含鉛……

    在細(xì)節(jié)方面，百路佳在業(yè)內(nèi)一直小有口碑。大多數(shù)來訪者都會對百路佳的洗手間留下深刻印象——這是蘇力乾親自指導(dǎo)的項目，按他要求裝上空調(diào)，其中幾個位置被鎖起來專供老外使用。

    跟國外客戶打交道，誠信顯然是最好的辦法。有些客戶跟百路佳合作前，也跟國內(nèi)其他客車廠有過合作。談判時，他們最擔(dān)心的就是，百路佳會不會像其他廠家，第一臺樣車不錯，但批量產(chǎn)品過來時，鍍鋅板卻改成了黑鐵皮，進(jìn)口件改成了國產(chǎn)件？

    讓他們放心的是，百路佳的合作很透明，所有車間和部門都向他們開放。甚至在一些老外沒做要求的部件上，他們也想辦法提升品質(zhì)。這反而得到了合作伙伴的尊敬。2009年4月，澳大利亞組織了70多個客戶赴中國考察，結(jié)果這些老外取消了第二天的旅游計劃，在車間里整整待了兩天，走之前他們說，產(chǎn)品做得比以前更好了。

    在澳大利亞，百路佳登上了當(dāng)?shù)仉s志《ABC》的封面，其競爭對手是奔馳和沃爾沃。