初秋的9月，在天津電裝電機(jī)有限公司（TDS）教育中心的“訓(xùn)練道場(chǎng)”上，幾個(gè)身著便裝的年輕人正在模擬生產(chǎn)線上略顯笨拙地操作著，他們正在參加為期一周的“新人入社導(dǎo)入培訓(xùn)”，在通過各項(xiàng)技能考試和性格測(cè)試后，他們才能換上統(tǒng)一的灰色工服正式上崗。

    正式上崗之后他們還要接受一系列的在職培訓(xùn)，其中“DNA教育”就是其中之一。比如TDS會(huì)派出中國(guó)員工到日本電裝學(xué)習(xí)，回國(guó)后要求他們把自己所學(xué)到的知識(shí)毫不保留教給身邊的同事。就像基因復(fù)制一樣，他們所要接受的并非只有技能培訓(xùn)，還要學(xué)習(xí)如何指導(dǎo)別人。并且“DNA教育”的實(shí)踐成果要向天津電裝電機(jī)有限公司總經(jīng)理平畠齊報(bào)告，平畠齊還會(huì)根據(jù)結(jié)果進(jìn)行跟進(jìn)指導(dǎo)。電裝將這種“DNA教育”看作是他們實(shí)現(xiàn)本地化生產(chǎn)的一個(gè)必備要素，也是他們更好地打開中國(guó)市場(chǎng)的一個(gè)必備要素。

    1994年電裝隨豐田進(jìn)入中國(guó)，并在山東煙臺(tái)建立起第一家合資生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，電裝已在國(guó)內(nèi)設(shè)立生產(chǎn)公司、銷售公司以及技術(shù)中心等共計(jì)24家關(guān)聯(lián)企業(yè)。然而盡管如此，電裝在中國(guó)的業(yè)務(wù)并沒有像它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣風(fēng)光。長(zhǎng)期以來，電裝包括TDS在中國(guó)70%的利潤(rùn)都來自豐田，另外還有20%來自本田。早期，這樣的構(gòu)成幫助電裝迅速在中國(guó)扎根，但在今天卻嚴(yán)重制約了其進(jìn)一步的發(fā)展。電裝長(zhǎng)期以來過度依賴于豐田和本田，所以2009年經(jīng)濟(jì)危機(jī)最嚴(yán)重的時(shí)候，該公司就因?yàn)樨S田多處工廠的停產(chǎn)而被迫下達(dá)了停產(chǎn)的指令，這也是電裝從1949年成立之后的首次大規(guī)模停產(chǎn)。最近的例子是2011年3月份發(fā)生在日本的福島地震的影響。豐田、本田大量減產(chǎn)之后， TDS上半年的業(yè)績(jī)也出現(xiàn)了大幅度下滑。而同時(shí)它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻在這段時(shí)間繼續(xù)保持銷售增長(zhǎng)。

    平畠齊告訴《汽車商業(yè)評(píng)論》，電裝早就意識(shí)到與日本企業(yè)捆綁在一起的共生關(guān)系制約了企業(yè)的發(fā)展，并在積極的尋求突破。“未來構(gòu)成TDS銷售收入的20%-30%的利潤(rùn)都將來自于中國(guó)的自主品牌”，他還強(qiáng)調(diào)，如果他們能夠做到更大范圍的本土化，“這個(gè)比例或許還會(huì)增加”。其實(shí)早在2002年甚至在更早的時(shí)候，電裝就已經(jīng)開始了在業(yè)內(nèi)的宣傳，先是贊助F1來增強(qiáng)在業(yè)內(nèi)的知名度，后又將中國(guó)汽車售后市場(chǎng)的代理業(yè)務(wù)交給了中聯(lián)汽配，利用中聯(lián)汽配完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，迅速占領(lǐng)中高端售后服務(wù)市場(chǎng)。但隨著《中國(guó)汽車品牌銷售管理辦法》的深化實(shí)施，中高級(jí)車的消費(fèi)者都習(xí)慣于進(jìn)4S店進(jìn)行維修和保養(yǎng)，而4S店的配件大部分掌握在主機(jī)廠手里，當(dāng)電裝再將注意力轉(zhuǎn)向其他品牌特別是快速發(fā)展的自主品牌時(shí)，這部分市場(chǎng)已基本被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所占領(lǐng)。但平畠齊認(rèn)為現(xiàn)在他們還有機(jī)會(huì)。對(duì)于自主品牌特別是正進(jìn)入轉(zhuǎn)型期的自主品牌而言，他們急需要有像電裝一樣了解產(chǎn)品、了解客戶的高品質(zhì)供應(yīng)商。

    平畠齊所講的本土化其中包括更多的實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的本土化、人員的本土化、以及本土化采購。在充分認(rèn)識(shí)到電裝在華經(jīng)營(yíng)的短板之后，電裝開始重視經(jīng)營(yíng)本土化了，在2010年就積極改變公司以日本人為主的經(jīng)營(yíng)模式，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾袊?guó)人為核心的經(jīng)營(yíng)方式。為此，電通為提高每位員工的能力，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展，提供了多方位的連續(xù)性的教育培訓(xùn)。同時(shí)，員工的本土化又被認(rèn)為是本土化采購的基本保證，管理方面，從品質(zhì)管理開始，強(qiáng)化對(duì)采購源的管理，希望營(yíng)造出電裝中國(guó)員工能夠充分發(fā)揮能力的環(huán)境，推進(jìn)自立式管理。 電裝中國(guó)總經(jīng)理山田升在前期接受《汽車商業(yè)評(píng)論》專訪時(shí)就表示，電裝力爭(zhēng)在2012年實(shí)現(xiàn)在華零配件采購比例從目前的60%提升至80%。平畠齊認(rèn)為要徹底完成本土化的轉(zhuǎn)變，還必須讓員工對(duì)公司產(chǎn)生歸屬感，要讓員工在電裝感到家庭的幸福。他喜歡把勞資關(guān)系比喻成“車的兩個(gè)輪子的關(guān)系”，TDS從2006年開始每年4-6月都會(huì)舉辦本年度的工資集體協(xié)商，確定整體工資增長(zhǎng)比例。《汽車商業(yè)評(píng)論》記者注意到，在通往車間的通道上，隨處都可以看到TDS員工及其家屬們燦爛的笑臉。

    對(duì)于電裝來講，實(shí)現(xiàn)員工的本土化只是其加快國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開發(fā)的第一步，要真正在自主品牌的中高端產(chǎn)品領(lǐng)域打開市場(chǎng)，還需要電裝進(jìn)行新一輪的探索，當(dāng)然新的中方經(jīng)營(yíng)管理人員的快速成長(zhǎng)必將加快這一進(jìn)程。