楊保眾

　　近一年來，安徽安凱汽車集團有限公司在經(jīng)營理念、經(jīng)營方式和管理企業(yè)的思路等方面發(fā)生了可喜的變化，安凱汽車集團的企業(yè)文化正在經(jīng)歷著革命性的轉(zhuǎn)變。他們對客車市場的理解有了新的突破，企業(yè)不僅僅只盯著高級豪華大客車的生產(chǎn)與銷售，在將其作為安凱客車的品牌，占領(lǐng)高檔客車制高點的同時，企業(yè)也開始生產(chǎn)適銷對路的中檔客車產(chǎn)品了。尤其令人振奮的是，企業(yè)的銷售體系和售后服務(wù)體系已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化。這些變化發(fā)生在左延安擔(dān)任安凱汽車集團董事長以后，那么左延安的經(jīng)營理念和思路是什么樣的，他怎么看江淮和安凱兩大企業(yè)的整合，他又怎么理解企業(yè)文化的作用？為此，記者近日在合肥采訪了左延安董事長。

　　整合從后往前進行

　 記者：左總，您擔(dān)任安徽安凱汽車集團的董事長后，江淮與安凱這兩家的汽車集團公司進行了什么樣的整合，兩家公司進行資本重組了嗎？

　 左延安董事長（以下稱左總）：一年以來，江淮汽車集團沒有與安凱汽車集團進行資本重組。這里面有兩個原因，一是安凱汽車集團有一些歷史包袱，以江淮汽車集團現(xiàn)有的實力還背不動，企業(yè)不具備進行一次性資本整合的實力。企業(yè)重組的目的是為了使企業(yè)發(fā)展壯大，重組后，不能解決了一個企業(yè)的問題，而拖垮了另一個企業(yè)。二是兩家企業(yè)過去交往很少，雖然都在合肥市，但只是在開會時，兩家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人寒暄一下。兩家企業(yè)的企業(yè)文化差異很大，在思維習(xí)慣、用人制度、價值體系等方面都存在著很大的差異。有人講這兩家企業(yè)的思維方式一個是跳躍式的，一個是邏輯性的，像江淮企業(yè)員工“企業(yè)利益高于一切”的理念在安凱就不一定讓所有的人都接受。

　 一年來我們對兩家企業(yè)進行了價值體系的整合，將江淮十幾年積累下來的一些正確的管理方法和經(jīng)營理念輸入到安凱那邊去。一年來，安凱員工特別是管理團隊的經(jīng)營理念發(fā)生了很大的變化。由于管理團隊的思想發(fā)生了變化，所以在結(jié)構(gòu)調(diào)整上取得了階段性的成果，過去安凱客車只有一個200多萬元的產(chǎn)品，現(xiàn)在我們的客車產(chǎn)品開始走向多樣化，可以滿足不同用戶的多種需要。

　 記者：開發(fā)生產(chǎn)新產(chǎn)品會不會影響安凱客車過去形成的高端產(chǎn)品的品牌形象？

　 左總：不會影響。我們開發(fā)新產(chǎn)品的同時，還會保持我們在高端客車產(chǎn)品上的優(yōu)勢地位，我們會把安凱高端客車產(chǎn)品的平臺做好、做精。去年下半年我在開發(fā)新產(chǎn)品上費了許多口舌，因為要以新理念整合企業(yè)，很難讓所有的人原原本本地接受。我認為客車是時裝產(chǎn)品，變化很快，必須不斷地開發(fā)出適銷對路的新產(chǎn)品，來滿足不斷變化著的市場需要。

　 記者：在采訪中我了解到，您作為兩家汽車企業(yè)的董事長，整合兩家企業(yè)是從后往前開始的，您對安凱的服務(wù)體系做了大刀闊斧的整改。請您談?wù)勥@方面的情況。

　 左總：是的，我們整合兩家企業(yè)是從后面開始的，首先對服務(wù)體系做了“手術(shù)”。我們提出了“16個字”、“三個轉(zhuǎn)變”和“兩個體系”�！�16個字”就是“信息準(zhǔn)確，反應(yīng)靈敏，出力有效，用戶滿意�！薄叭齻�轉(zhuǎn)變”是實現(xiàn)從售后服務(wù)到全程服務(wù)的轉(zhuǎn)變，部門服務(wù)到全員服務(wù)的轉(zhuǎn)變，被動服務(wù)到主動服務(wù)的轉(zhuǎn)變，這一點很重要。過去我們的服務(wù)部門像救火隊一樣，哪里出了問題就到哪里去，那種服務(wù)是想法降低客戶的不滿意程度，而主動服務(wù)則是不斷提高客戶的滿意程度，通過服務(wù)實現(xiàn)產(chǎn)品附加值的增加�！皟蓚�體系”是通過整合建立配件供應(yīng)體系和維修服務(wù)體系。

　 前些日子，我們?nèi)∠�了各地銷售分公司的十幾個賬號，做到“顆粒歸倉”。對于安凱銷售體系中的用人問題，我們也要分別對待，品德好的有本事的大膽重用，他能做多大我們就給他多大的空間，不人為地劃分區(qū)域，韓信用兵，多多益善嘛；品德好本事不太大的也要用，讓他管小一點就是了；品德不好，即使有本事也堅決不用，讓他回家養(yǎng)起來，我們發(fā)他下崗工資。

　 服務(wù)體系的整合不需要太大的成本，而是江淮和安凱可以互相學(xué)習(xí)，取長補短。江淮好的東西安凱可以學(xué)，安凱好的經(jīng)驗江淮也可以借鑒，這就是知識經(jīng)濟的魅力，我有好的經(jīng)驗給你了，我也不少什么，你有好的東西我學(xué)到手了，你也缺不了什么，這里面有個“1加1大于2”的效應(yīng)。

　　我們有品牌和技術(shù)優(yōu)勢

　 記者：客車市場的競爭很激烈，尤其是100萬元以上的高檔客車的競爭，已經(jīng)到了慘烈的程度，汽車企業(yè)都看好客車制造這塊利潤，在國內(nèi)客車企業(yè)如金龍、宇通等加強競爭力度的同時，一汽、東風(fēng)等國內(nèi)汽車巨頭也加大了對客車的投入，組建客車分公司。另外，外資和民營資本看好中國的客車市場，也紛紛加入到競爭的行列中來。在激烈的競爭中，安凱客車具有什么獨特的優(yōu)勢，靠什么闖蕩客車市場？

　 左總：客車市場的競爭是很激烈，每年都有進入的，也有退出的，近年來汽車企業(yè)進入客車市場的勢頭更加迅猛。但我們的企業(yè)不怕競爭，我們有兩大優(yōu)勢可以在客車市場中暢游。第一是我們的品牌響亮，安凱早在20世紀(jì)90年代中期就成了中國高檔客車的知名品牌，江淮的“JAC”品牌在市場中叫得也很響，在南方用“JAC”底盤的客車市場占有率達40％以上，有的地方甚至達到了60％。天津公交車的底盤大部分用的都是“JAC”的產(chǎn)品。第二是我們企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先，江淮做了12年的專用車底盤，有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)都積累了厚實的底子，特別是豐富的技術(shù)積累，是一般企業(yè)和民營企業(yè)很難企及的。盡管江淮集團沒做過客車，但安凱從1993年就做高檔客車，而且有200多人到德國培訓(xùn)過，企業(yè)積累了大量的客車人才，這方面別的客車企業(yè)很難相比。

　　領(lǐng)導(dǎo)團隊決定機制

　 記者：江淮的“企業(yè)制造資源計劃”做得很成功，成為國家經(jīng)貿(mào)委的示范單位，那江淮是怎么搞成的，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營又有什么提升作用。

　 左總：我首先談?wù)勎覀�人的觀點。我們的汽車制造水平落后世界先進水平15年，而我們的管理水平落后世界先進水平20年。那我們采取什么方式把“企業(yè)制造資源計劃”搞成功呢？簡單地說就是一個“雙向位移法”，也就是說把世界先進的管理水平拿過來，在保證管理思想不變的前提下，我們的系統(tǒng)管理軟件、子系統(tǒng)向下做負位移，而我們的管理目標(biāo)，我們的信息流、物流、資金流向上做正位移。這一負一正的兩個位移就使我們做成了這個系統(tǒng)。這個系統(tǒng)對企業(yè)的提升作用，我可以舉一個例子說明。上世紀(jì)90年代初，江淮的產(chǎn)量只有幾百臺，而且產(chǎn)品品種單一，但就是那樣也把企業(yè)搞得手忙腳亂，物料也搞得很亂�，F(xiàn)在，江淮月產(chǎn)9000臺，有300多個品種，但生產(chǎn)管理井井有條。這其中“企業(yè)制造資源計劃”立下了汗馬功勞。

　 記者：左總，現(xiàn)在有這樣一種說法，企業(yè)的好壞關(guān)鍵看管理團隊，而團隊關(guān)鍵看一把手，企業(yè)的發(fā)展是由什么因素決定的？您怎么看這個問題？

　 左總：你這個問題好大呀，我就談?wù)勎覀�人的看法吧。我以為小企業(yè)的發(fā)展靠好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，中型企業(yè)靠制度，大企業(yè)靠企業(yè)文化，而且企業(yè)的長期發(fā)展要靠企業(yè)有優(yōu)良的企業(yè)文化。從某種意義上講，企業(yè)文化就是企業(yè)有多大的學(xué)習(xí)力，把最先進的東西學(xué)到自己的企業(yè)中來，江淮十幾年走過的路充分說明了這一點。

　 但現(xiàn)實地講，企業(yè)現(xiàn)階段的競爭力有個環(huán)路效應(yīng)，也就是說，體制決定機制，機制決定機效，機效又影響體制。我這里把這個環(huán)路改動一下，我認為現(xiàn)在的體制很好，市場經(jīng)濟運行了這么多年了，省里的領(lǐng)導(dǎo)和上面的領(lǐng)導(dǎo)總是要我們大膽改革，形勢很好，環(huán)境很寬松，所以體制的問題不用我們操心。我這么認為，領(lǐng)導(dǎo)團隊決定機制，機制決定企業(yè)的機效。所以領(lǐng)導(dǎo)團隊必須要有自己的個性，有對企業(yè)實實在在的奉獻精神，這樣才能全身心地帶領(lǐng)企業(yè)往前走。