7月26日，記者參加了蘇州金龍40萬平米新廠區(qū)的落成儀式，種種跡象表明，廈門金龍與蘇州金龍已分道揚鑣。

　　在來訪嘉賓的名單中記者沒有看到廈門金龍的代表，在江蘇省委領(lǐng)導(dǎo)和國務(wù)院有關(guān)部委都趕來祝賀的盛事中，沒有“母公司”的代表出席，這是非同尋常的。另外，蘇州金龍總經(jīng)理吳文文在講話中，重點強調(diào)“蘇州金龍在全國客車行業(yè)排名第二”，而不是金龍一。在廈門金龍給記者的宣傳刊物中，蘇州金龍的名字從刊物上消失也很耐人尋味。

　　年初，蘇州金龍要搞獨立銷售的時候，就有人預(yù)言蘇州金龍早晚要與廈門金龍徹底分手，看來這種傳言正在變?yōu)槭聦崱?br>
　　股權(quán)變化使“兩條金龍”漸行漸遠(yuǎn)

　　1998年，廈門金龍和蘇州機械控股公司共同投資組建了蘇州金龍，蘇州金龍注冊資本2800萬元，其中廈門金龍1960萬元控股70％，蘇州機械840萬元控股30％。這一投資帶給了廈門金龍豐厚的回報，一份統(tǒng)計資料表明，近幾年廈門金龍的成長主要依靠蘇州金龍的拉動。1999年，蘇州金龍的銷售收入是2．32億元，2000年增長到5．23億元，2001年又躍至11．62億元；2002年，成立僅4年的蘇州金龍年銷售量達(dá)到9537輛，占整個廈門金龍總銷售量的2／3，銷售額達(dá)到17．5億元。

　　盡管收益豐厚，但對于投資蘇州金龍以及其未來的發(fā)展；各方股東卻依然意見不一，這為以后蘇州金龍的獨立埋下了伏筆。

　　由于廈門金龍四家股東的股權(quán)相等，在董事會里，沒有哪一方握有足夠的話語權(quán)。也就是說，誰都有發(fā)言權(quán)，誰都說了不算。這使董事會長期無所事事，又為各自的利益紛爭不斷，這才有了蘇州金龍之變。

　　2001年6月，蘇州金龍的股東會議就企業(yè)的增資問題作出決定，由10位自然人(代表廈門金龍和蘇州金龍的1000多名職工股東)增資2800萬元。增資后廈門金龍、蘇州機械、10位自然人分別占注冊資本40．83％、17．5％、41．67％。至此，廈門金龍喪失了控股權(quán)，蘇州金龍完成了MBO(經(jīng)理融資收購)與ESPO(員工持股)兼而有之的一種股權(quán)安排形式。這一股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化，使蘇州金龍與廈門金龍漸行漸遠(yuǎn)。

　　“海格”能否延續(xù)“金龍”的光芒

　　既然有了擺脫“婆婆”的條件，掌控了企業(yè)的經(jīng)營層自然不愿再受廈門金龍股東的制約，分道揚鑣已成必然。況且經(jīng)過4年的快速發(fā)展，蘇州金龍已積淀了一定的技術(shù)優(yōu)勢和市場優(yōu)勢。蘇州金龍在中型客車市場是最具成長性企業(yè)，它的成名產(chǎn)品7．9米客車在去年的銷售中銷了5000輛左右。用戶對蘇州金龍產(chǎn)品的認(rèn)可，是其獨立走向市場的基礎(chǔ)。而“金龍”商標(biāo)使用權(quán)的擁有，更降低了獨立銷售后要承擔(dān)的市場風(fēng)險。

　　脫離了復(fù)雜股權(quán)結(jié)構(gòu)的羈絆之后，蘇州金龍的產(chǎn)權(quán)更加清晰，責(zé)權(quán)更加清楚，經(jīng)營目標(biāo)更加明確一致。而這些恰是企業(yè)發(fā)展中必不可少的要素。記者在采訪中了解到，職工與管理人員對職工持股持積極的態(tài)度。他們普遍認(rèn)為：職工持股可以增強企業(yè)的凝聚力，穩(wěn)定骨干隊伍，加速企業(yè)的發(fā)展，是國有企業(yè)改制的主要方式之一。從公司發(fā)展角度來說，職工持股增強了公司的資本實力，使運作成本降低，有利于公司未來的發(fā)展。從產(chǎn)權(quán)主體多元化角度來說，由于職工進(jìn)來，使公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，在職工的監(jiān)督下，管理層的決策將更加科學(xué)和準(zhǔn)確。特別是隨著董事會成分的變化，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化是投資的目標(biāo)，這與廈門金龍股東在投資上的曖昧形成了巨大的反差。實際上，從今年1月份開始獨立經(jīng)營的蘇州金龍，已在證實著自己的選擇。據(jù)悉，1~7月：，在客車業(yè)受非典影響銷量整體下滑的基礎(chǔ)上，蘇州金龍銷了4560輛，客車銷量與去年同期持平；銷售額增長了20％。到目前為止，客車排產(chǎn)已排到了9月。

　　應(yīng)該看到蘇州金龍有喜的一面，也有憂的一面。比起廈門金龍、宇通、小金龍這些強勢企業(yè)來說，剛建立自己銷售隊伍的蘇州金龍在管理和銷售經(jīng)驗上畢竟還需要內(nèi)功的修煉，銷售體系也需要磨合與完善，而這段時間恰有可能使競爭對手乘虛而入。不過據(jù)銷售總監(jiān)楊國軍介紹，迄今為止，蘇州金龍投資3500萬元建起了7個中心配件庫，銷售、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已基本形成，在各發(fā)達(dá)地區(qū)也都有了經(jīng)銷商。在采訪中，記者見到了幾位朋友，他們原是亞星—奔馳、亞星客車和廈門金龍的銷售人員，可現(xiàn)在他們加盟到了蘇州金龍的銷售隊伍中。據(jù)他們介紹，現(xiàn)在100多名銷售人員中來自廈門金龍的有幾十人，亞星—奔馳和亞星股份的銷售人員也來了不少。

　　不僅如此，蘇州金龍還要面臨“金龍”品牌的問題�？蛙嚱鐧�(quán)威人士認(rèn)為，客車業(yè)進(jìn)入“小康年”后，市場對產(chǎn)品和企業(yè)的認(rèn)知在很大程度上要靠品牌的推動�！敖瘕垺钡钠放平�(jīng)過廈門金龍多年的培育已有了很高的含金量，但現(xiàn)時境況是，除蘇州金龍要使用“金龍”商標(biāo)，小金龍也在不同程度地使用這一品牌，品牌的原創(chuàng)者廈門金龍更要使用這一品牌。三家彼此獨立的企業(yè)，使用同一品牌必然會爭搶彼此的用戶群，而混淆的認(rèn)知也使彼此的企業(yè)形象受到牽連。對此，三家企業(yè)其實心里都很清楚。今年年初，蘇州金龍在產(chǎn)品廣告宣傳上還是金龍海格，可現(xiàn)在產(chǎn)品品牌已改為“HAIGER海格”，這次在給記者的產(chǎn)品宣傳資料上強調(diào)的也是"HAIGER海格”，蘇州金龍正在淡化“金龍”品牌的色彩�？偨�(jīng)理辦公室的張玉勝向記者證實了這一點。他說，蘇州金龍目前正實施“金龍”、“海格”品牌雙軌制，今后的品牌戰(zhàn)略就是要強化“海格”，弱化“金龍”，用“海格”品牌來逐漸代替“金龍”品牌。但品牌的培育畢竟不是一朝一夕的事，它需要長期的“澆灌”和“呵護(hù)”，而這些對蘇州金龍來說都是考驗。

　　龍長大了還能相安于一水嗎？

　　市場定位決定著企業(yè)的成敗，這點對已不受廈門金龍制約的蘇州金龍來說尤其重要。如何以自己的優(yōu)勢確定市場的位置?楊國軍的回答十分明確“中檔客車”。

　　凡客車界的人都知道，中檔客車在客車市場的占有量很大，同時競爭也最激烈。要想取勝除了產(chǎn)品過硬外，關(guān)鍵點就是成本，誰的成本低，誰就是這一市場的“王者”。也許是巧合，也許是廈門金龍的功臣——當(dāng)年的總經(jīng)理庹新永獨具慧眼選擇了蘇州作為廈門金龍的發(fā)展之地，才有了蘇州金龍的低成本優(yōu)勢。

　　眾所周知，上海大眾的汽車零部件配套體系基本上是圍繞著上�；蛏虾５闹苓叺貐^(qū)而建，客車企業(yè)在長江三角洲也最為扎堆，這些無形中使這一地帶逐漸形成了客車配套的產(chǎn)業(yè)聚集。正是這一產(chǎn)業(yè)聚集效應(yīng)使供應(yīng)商和生產(chǎn)企業(yè)可以在各方面相互促進(jìn)，降低了生產(chǎn)成本和技術(shù)成本；而配套半徑的縮小又使運輸成本得以降低，再加上蘇州金龍市場需求的批量也使采購成本降低。隨著長江三角洲區(qū)域經(jīng)濟一體化的實現(xiàn)，這些優(yōu)勢將更為明顯。蘇州金龍將中檔客車作為企業(yè)的市場定位，確實有其獨到之處。

　　可以說，蘇州金龍之所以有今天，成本的優(yōu)勢功不可沒。但是，應(yīng)該看到，蘇州金龍與廈門金龍的分道揚鑣，使字通的競爭優(yōu)勢得以彰顯，不論是銷售數(shù)量、銷售額，還是利潤指標(biāo)宇通都已將對手拋在了后面，宇通已無可厚非地坐上了客車業(yè)第一的位置。而綜合實力旗鼓相當(dāng)，在客車市場第一梯隊中拼搶的恰是“三條金龍”。有意思的是，這三條金龍互有關(guān)聯(lián)，其中，利益、品牌、產(chǎn)品的交叉又使得各自在產(chǎn)品市場份額、利益收獲上會出現(xiàn)此消彼長的局面。從目前來看，蘇州金龍的產(chǎn)品還沒有與廈門金龍的產(chǎn)品正面碰撞，但隨著企業(yè)的獨立性越來越強，生產(chǎn)規(guī)模的越來越大，市場空白點的越來越少，產(chǎn)品的重疊將不可避免。屆時，三條龍還會相安無事嗎?