8月的合肥，歷史罕見的高溫并沒有減退的跡象。在合肥經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的中心地帶，有一個(gè)工地正在熱火朝天地施工，高大的辦公樓主體已經(jīng)完工，框架結(jié)構(gòu)的廠房也初見端倪。這就是安徽安凱車輛制造有限公司的新廠區(qū)。在工棚里，滿臉汗珠的公司副總經(jīng)理丁德順告訴記者，新工廠占地362畝，投資1.8億元，設(shè)計(jì)能力為年產(chǎn)大中型客車8000輛。

　　其實(shí)這只是目前眾多在建的客車廠之一，所不同的是，9月份從這個(gè)基地開出來的客車將打上一個(gè)全新的商標(biāo)"星凱龍"，而不是公司一直使用的"安凱"。

　　"星凱龍"的出世是安凱和江淮兩大集團(tuán)整合客車資源的產(chǎn)物

　　乍聽起來，整合應(yīng)該是將幾個(gè)企業(yè)、幾個(gè)渠道、幾個(gè)品牌或者幾個(gè)產(chǎn)品合成一個(gè)，而不是將一個(gè)分成兩個(gè)。其實(shí)不然，整合應(yīng)該是以資源利用最大化為原則，以更有利于提高競(jìng)爭(zhēng)力為指導(dǎo)思想，而不是簡(jiǎn)單地看數(shù)量是否減少。"星凱龍"從安凱品牌中分離出來就是這樣。

　　其實(shí)最早的時(shí)候只有安凱股份公司生產(chǎn)真正高價(jià)位的豪華大客車，"安凱"也一度成為中國最豪華客車的代名詞。后來，安凱集團(tuán)中又有幾個(gè)實(shí)體生產(chǎn) "安凱"客車（比如安凱車輛公司），而且品種越來越多，價(jià)格檔次也千差萬別。時(shí)間一長(zhǎng)， "安凱"這個(gè)品牌在用戶心目中的定位變得有些模糊了。

　　事實(shí)上，客車產(chǎn)品本來就是個(gè)性化很強(qiáng)、市場(chǎng)細(xì)分很徹底的，用一個(gè)品牌去滿足所有的細(xì)分市場(chǎng)，是不利于提高競(jìng)爭(zhēng)力的。所以，在江淮和安凱兩大集團(tuán)整合的大背景下，在安凱車輛公司股份制改革進(jìn)一步到位的情況下，"星凱龍"的出世便成為一種必然。這個(gè)新的品牌使安凱集團(tuán)的客車產(chǎn)品突破了高檔公路客車的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)地，產(chǎn)品線下延到6米，價(jià)格線下延到了幾萬元（據(jù)悉，"星凱龍"產(chǎn)品最小的為6米輕客，價(jià)格最低到6萬元左右）。

　　"星凱龍"的出世說明中國的客車市場(chǎng)仍然有很大的發(fā)展空間

　　在談到對(duì)客車產(chǎn)品的理解時(shí)，安凱車輛制造有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理張寬發(fā)有一段獨(dú)特的表述："客車應(yīng)該什么樣？就像十幾歲的小姑娘。太陽早上升起的時(shí)候是紅色的，她便穿一件紅色的襯衣；中午太陽是白色的，她跟著換上白色的T恤，黃昏太陽在晚霞的籠罩中呈現(xiàn)出金黃色，她又穿出一件金黃色的連衣裙。這種對(duì)變化的刻意追求，一般人可能會(huì)覺得麻煩，但對(duì)這位小姑娘來講卻沒有絲毫勉強(qiáng)的成分，因?yàn)檫@種變化是源自她內(nèi)心的需求。做客車也應(yīng)該這樣，將追求變化作為自己真正的需求。"張總同時(shí)也提出一個(gè)疑問："有多少客車企業(yè)能真正做到這一點(diǎn)呢？"

　　張寬發(fā)的意思是，追求變化的理念和實(shí)施變化的能力對(duì)一個(gè)客車企業(yè)顯得尤為重要。張總說他每次出差回來基本上都能帶回一款新車型的思路。今年以來，公司開發(fā)的新產(chǎn)品已有30多種。

　　現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)還停留在價(jià)格層面，或者說還處在成本控制取勝的時(shí)代。如果產(chǎn)品是同質(zhì)化的，就要比價(jià)格。但大家搞客車有一個(gè)前提，必須有錢賺，否則就不能生存。所以，降價(jià)也是有底線的。要在這種生存競(jìng)爭(zhēng)中處于主動(dòng)，就看誰的成本控制能力強(qiáng)。安凱車輛公司的產(chǎn)品供不應(yīng)求，實(shí)際上是公司成本控制能力的體現(xiàn)。

　　他說，在中國客車的任何一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，沒有一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)占有率能達(dá)到40%，所以，壟斷競(jìng)爭(zhēng)也不存在。

　　基于這樣的認(rèn)識(shí)，張總認(rèn)為中國的客車市場(chǎng)至少還有3~5年的發(fā)展空間，真正的兼并重組到那時(shí)才會(huì)開始，而不是現(xiàn)在。所以安凱車輛公司要放手一搏。張總說他喜歡這種放手一搏的感覺，而且他相信會(huì)成功。憑借多年對(duì)客車市場(chǎng)的深入了解，他相信自己對(duì)市場(chǎng)的感覺，仿佛變幻莫測(cè)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)在他面前變得伸手可及。他希望安凱車輛公司在3年內(nèi)做到20億元，成為一個(gè)抵抗市場(chǎng)風(fēng)浪能力較強(qiáng)的客車企業(yè)。

　　"星凱龍"的當(dāng)務(wù)之急是將體制 和技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為品牌優(yōu)勢(shì)

　　安凱車輛公司是一家主要生產(chǎn)中高檔臥鋪客車和長(zhǎng)、短途豪華客車的企業(yè)，其中臥鋪客車是其強(qiáng)項(xiàng)。1997年，公司進(jìn)行首次改制，將原集體資本248萬元全部作為國有法人股，占總股本的69.27%，個(gè)人以現(xiàn)金入股110萬元，占總股本的30.73%。2001年4月，經(jīng)安徽省機(jī)械工業(yè)協(xié)會(huì)和省財(cái)政廳批準(zhǔn)，公司實(shí)行增資擴(kuò)股，注冊(cè)資本增加到963萬元，其中國家股變?yōu)檎?7.35%，其余的為職工個(gè)人股。2002年，經(jīng)安凱汽車集團(tuán)和安徽省企業(yè)工委批準(zhǔn)，國有股進(jìn)一步減持，安凱集團(tuán)公司以專利權(quán)入股安凱車輛，占20%股份，其余的全部為職工股。經(jīng)過三次股份制改革，安凱車輛公司迎來了脫胎換骨的變化。1998年公司銷售收入4624萬元，2001年公司銷售收入1.01億元，2002年銷售收入達(dá)到3億元。公司從一個(gè)名不見經(jīng)傳的企業(yè)成長(zhǎng)為年生產(chǎn)能力3000輛豪華客車的現(xiàn)代化客車企業(yè)。

　　三次股份制改造，使安凱車輛成為一家既有德國客車技術(shù)支撐，又有民營(yíng)體制優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。安凱集團(tuán)20%的股份使得安凱車輛公司可以合法使用安凱源自德國的先進(jìn)技術(shù)，與其他民營(yíng)客車企業(yè)相比，安凱客車可以說具有技術(shù)支撐方面的優(yōu)勢(shì)。

　　另一方面，用張寬發(fā)總經(jīng)理的話說，"安凱車輛公司在體制和機(jī)制上的優(yōu)勢(shì)無人能比"。比如在安凱車輛公司，沒有"下不為例"一說，出了問題就下崗，一段時(shí)間之后，再從別的崗位干起。在該公司，真正體現(xiàn)出公司的效益和職工的效益完全同步。比如非典時(shí)期，公司銷售受到較大影響，所有的員工收入便大幅下調(diào)，車間主任一級(jí)的員工只拿100多元的工資。這些做法，一般的企業(yè)是想得出但做不到的。

　　當(dāng)然， "星凱龍"是一個(gè)全新的品牌，不像"安凱"那樣已深入人心。如何將公司的體制和技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為品牌優(yōu)勢(shì)，是安凱車輛公司面臨的一個(gè)重大課題，畢竟真正影響市場(chǎng)和用戶的不是公司的體制和機(jī)制，而是產(chǎn)品和品牌。