記者：請您介紹一下在下一個五年當中，宇通的計劃是怎么樣的？
　　嘉賓：首先我們的目標定位還是把客車放在第一助業(yè)的位置，這也是目前我們產業(yè)的主要發(fā)展方向。在整個客車產業(yè)的發(fā)展大背景下，宇通的目標是國內市場三分之一的市場份額，我們相信能夠在國內市場占有較大的份額，而且也有相當良好的市場前景。2005年宇通銷量突破2萬臺，但同時我們也意識到越往高出走壓力越大。

　　關于海外市場的發(fā)展，我們希望宇通海外銷量能夠達到總體客車銷量的三分之一，如果說國內實現(xiàn)3萬臺，那么海外要實現(xiàn)1萬臺的銷量。通過海外的發(fā)展，我們希望能夠在客車產業(yè)里面創(chuàng)造一個更大的市場及發(fā)展空間。在2006年春節(jié)宇通職工大會上，湯總提出了宇通要做國際化的客車企業(yè)。那么我們理解國際化應該是包括研發(fā)、生產、銷售和服務整體都要實現(xiàn)國際化，每一個環(huán)節(jié)不僅要適應國內市場，還要適應海外不同市場，海外每個國家都有自己特定的需求和要求，這對于發(fā)展海外市場提出了更艱巨的要求。所以我們會一邊出口一邊改善進步，力爭早日實現(xiàn)整個體系的國際化。

　　我們通過研發(fā)對海外市場的研究，包括宇通05年取得的美國DOT認證，通過這個認證，讓我們整個研發(fā)體系，生產銷售體系，都能夠適應海外這種情況，同時證明宇通有能力適應這種情況。那么在具體的方式和方法上，我們擴充的關鍵第一是要有全球觀，針對海外市場要作哪些事情，能作哪些事情都要明確，這就牽扯到我們宇通或者說中國客車產業(yè)目前按產品最大的適合哪種情況，我們的想法根據具體目標市場，制定不同的規(guī)劃。我們整個組織人員包括我們的管理技術都要到位，操作方法上要怎么樣來做，我們的策略是業(yè)務和客戶共同推進同步分析，我們對市場的理解不是說我今年出口到海外市場幾百臺就結束了，我們做一個市場穩(wěn)定一個市場，繼而進一步開發(fā)這個市場進入一個新的市場，每年都要有增長，對每一個市場經營越來越好，而且要做到每年的量逐步增加。

　　記者：您怎么評價宇通的售后服務？
　　嘉賓：售后實際上是這樣的。原來我們想包括去古巴，給我的啟發(fā)就是售后和業(yè)務要同時推進�，F(xiàn)在實際上在古巴包括在伊朗、俄羅斯。俄羅斯市場我們的量還不是特別大，但是我們的售后已經實行了。我們根據幾個目標市場，應該說現(xiàn)在第一個，從總的架構上，我們的海外業(yè)務部就是銷售都已經到位了。同時到位的還有我們的售后服務，包括我們的體系建設。因為這一塊我們感覺做成一個市場并能維持住它，這樣的市場才能夠叫市場。你賣了兩、三百臺，然后你服務跟不上，那你等于把自己的品牌給砸了。我們的想法投入和業(yè)務是齊頭并進的�，F(xiàn)在我們也是在，因為它還有CKD組裝。我們在那邊不僅有我們的工人，到整體的技術工人都有指導他們。

　　記者：宇通目前的新車型研發(fā)速度非�？�。這個研發(fā)的能力，宇通似乎比別人更快一些。這主要是什么原因？
　　嘉賓：宇通這幾年發(fā)展的確是非常快的，這個和宇通研發(fā)能力的提高是密切相關的。宇通對產品研發(fā)是講傳統(tǒng)的，因為在計劃經濟體制下，宇通在80年代末、90年代初就是靠研發(fā)產品起家的。我們內部原來有一個會，是閉門討論。領導班子閉門討論，放假還是不放假。后來大家覺得不能放假，一放假這個企業(yè)就完蛋了。那怎么弄呢。就得想方設法搞產品。因為沒有產品是不行的。后來我們從管理機制上，從對技術人員的福利待遇上來入口，來改善因為產品要有內容。我們專門建了一棟科技樓，技術人員全部住到新樓了。其他的是沒有的，而且我們打破論資排輩的傳統(tǒng)觀念，不論你年輕不年輕。打破這個同時，在福利上，獎金上都有相關政策。雖然說當時的不多，但是這是一種激勵手段。當時也請了幾個客戶過來提意見。通過這種形式，宇通迅速地推出了適應市場的產品，那么才能開始啟動發(fā)展。在今后幾年的過程中，我們也一直引以自豪的就是我們有一支隊伍，尤其是有一支技術隊伍和營銷隊伍。那這兩支隊伍，從技術隊伍來說。從人員上，我們應該說宇通現(xiàn)在的技術實力、技術人員是最多的，從裝備上我們也是最齊全的。你比如我們先進的設計手段。包括我們和國外一些專家的聯(lián)合互動，包括我們全國唯一的研究技術中心，我們的博士后工作站，博士后工作站2000年就掛牌了，就開始工作。在這方面我們投入，包括每年費用研發(fā)投入4%。

　　記者：自主才能發(fā)展，客車企業(yè)在市場競爭中，確立了自主品牌在市場中的地位，宇通在這方面是怎么做的？
　　嘉賓：從"中國制造"到"中國創(chuàng)造"，從"制造基地"到"創(chuàng)造基地"是一條相當漫長的路，對于任何一個企業(yè)而言，這都是一條充滿荊棘的路，要走向"自主"，就意味著對眼前大量利益的放棄，就意味著巨額的增加投入，但無論如何，宇通正走在奔向"中國創(chuàng)造"的自主創(chuàng)新之路上，中國客車也必須走這條路。"十五"期間，宇通公司在引進技術基礎上的消化吸收創(chuàng)新或模仿創(chuàng)新上就從沒停步過。我們每年都會派技術人員到歐洲去學習，或者參加國際商用車展覽會，吸收國外的先進設計思路和流程，特別在車身和骨架方面，我們已經做到了與國際接軌。2005年5月，公司中標的400多輛北京奧運公交車，其封閉環(huán)視骨架結構的技術就是博采眾家之長的一個范例，這種結構使車身和骨架達到了完美的結合，既降低了材料的浪費，又使安全排放達到了環(huán)保標準，取得了非常好的效果。對于這類在引進技術基礎上的消化吸收創(chuàng)新或模仿創(chuàng)新，公司仍在繼續(xù)加大科研投入的力度。要走向"中國創(chuàng)造"，技術積累非常重要。過去我們總以為，新技術才是帶動整個產業(yè)發(fā)展的真正動力，卻忽略了技術積累在整個技術創(chuàng)新過程中所起的關鍵作用。IBM有一個統(tǒng)計，關于它的新產品的研發(fā)，有28％是新開發(fā)的，其它70％多都是在已有的技術積累之上形成的，這對中國企業(yè)也有非常大的啟發(fā)。

　　記者：客車企業(yè)的制造方式決定了客車的進入門檻比較低，技術的低壁壘，使產品很容易拷貝。所以很多人認為，客車企業(yè)很難形成核心競爭力，宇通在引進MAN這條路上，卻顯得非常有意義，這方面您是如何看待的？
　　嘉賓：它實質上是兩個概念。第一個，的確，對MAN產品的引進對宇通技術能力的提升是非常有幫助的。是不是這條路，這算不算一條路我覺得是因人而議的。技術引進、合資，宇通不是第一家，也不是最后一家。那么為什么其他人沒有成功。那它是一個結合，就是說你自身的能力和引進的這種技術。你比如說你自身，你的腸胃不好，我吃了很好的東西你一樣不能轉化為自身的營養(yǎng)和成分。只有說你自身的消化能力強，同時你引進的東西又好。他吃的又是好東西，他才能夠轉化為你自身的一種養(yǎng)分。所以它是一個不能完全隔離開的。你比如說我自身連技術人員都沒有，我引進了產品，你說它這個產品增長我企業(yè)的能力，不可能。如果說企業(yè)本身吸收能力很強，技術本身開發(fā)能力就很強，那你就沒有必要來引進。自身的吸收和消化能力一定要有，同時再加上你的技術。它是一個互動的過程，不可能隔離開。