改革,使玉柴又添新動力
7月流火,記者走進(jìn)玉柴采訪,深切地感受到這里正在進(jìn)行的勞動、人事和分配三項制度改革也是如火如荼,同時也讓記者對“新玉柴、新思維、新發(fā)展”的工作思路有了更深刻的體會。
三項改革:企業(yè)發(fā)展的需要
近年來,玉柴的發(fā)展猶如在快車道上高速行駛。特別是在2005年內(nèi)燃機(jī)市場滑坡的情況下,玉柴逆風(fēng)飛揚(yáng),實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入121億元,同比增長12%,創(chuàng)造了為行業(yè)稱道的“玉柴現(xiàn)象”。今年依然增勢強(qiáng)勁,1至6月,實(shí)現(xiàn)銷售收入75.1億元,比去年同期增長16.9%。日前在北京人民大會堂隆重召開的2006年“中國機(jī)械500強(qiáng)”發(fā)布會上傳來好消息,廣西玉柴機(jī)器集團(tuán)有限公司位列第25名,比2005年玉柴集團(tuán)在中國機(jī)械500強(qiáng)排序中的第37位上升了12位。
然而,就在企業(yè)高速高效發(fā)展之時,玉柴高管團(tuán)隊居安思危,在內(nèi)部管理上動起了“大手術(shù)”——深化勞動、人事、分配三項制度改革。用玉柴人的話來說,是“自我否定、自我完善。”
為了解玉柴三項制度改革的情況,記者采訪了百忙中的玉柴董事長晏平。
“深化勞動、人事、分配制度改革,是建立現(xiàn)代企業(yè)制度和適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求。”晏平開門見山地對記者說,“一個企業(yè)發(fā)展到一定程度,必須進(jìn)行‘自我否定’,對一些管理體制和機(jī)制進(jìn)行更新。玉柴現(xiàn)行的管理體制和機(jī)制已經(jīng)運(yùn)行了將近10年,已不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展,對它們進(jìn)行改革是企業(yè)與時俱進(jìn)和自我完善自我發(fā)展的需要。”
的確如此,企業(yè)不講精細(xì)管理和效益管理,不講投資回報,可以說是國有企業(yè)的一種通病,玉柴目前也不同程度地存在這種狀況。同時,由于近年國內(nèi)柴油機(jī)市場競爭日益激烈,表現(xiàn)在2005年5月至今市場持續(xù)下滑,柴油機(jī)行業(yè)高利潤時代已一去不復(fù)返。因此,如果沒有體制、機(jī)制、管理創(chuàng)新,不加強(qiáng)內(nèi)部管理、整合機(jī)構(gòu)、精簡人員和成本控制,玉柴要實(shí)現(xiàn)快速高效發(fā)展,那只能是一句空話。
記者在采訪中了解到,玉柴三項制度改革,一是勞動用工制度改革。實(shí)行規(guī)范的勞動合同制,依據(jù)《勞動法》和公司制度,建立公司與員工之間的勞動關(guān)系,加強(qiáng)勞動合同管理,形成員工能進(jìn)能出的用工機(jī)制。二是人事制度改革。按精簡、高效、優(yōu)化的原則,重新進(jìn)行職能配置,優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,減少管理層次,合理設(shè)置崗位,機(jī)關(guān)人員實(shí)行競爭上崗、擇優(yōu)聘用、定期考核,形成管理干部能上能下的競爭機(jī)制。三是分配制度改革。建立薪酬分配與公司經(jīng)濟(jì)效益和員工實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤的動態(tài)管理機(jī)制,以崗定薪,崗變薪變,實(shí)行相應(yīng)的工資浮動制,使員工的勞動報酬與崗位職責(zé)、崗位貢獻(xiàn)、崗位責(zé)任緊密聯(lián)系起來,形成員工收入能多能少的薪酬機(jī)制。
減員增效:但一個都不下崗
了解玉柴發(fā)展史的人一定不會忘記,1997年,玉柴的發(fā)展步入了一個低谷,為了減員增效,一批員工相繼下崗。如今,玉柴深化三項制度改革的其中一項內(nèi)容也是精簡人員,但與1997年那次精簡人員卻有著本質(zhì)上的區(qū)別。晏平董事長一語道破:“玉柴這次改革要整合機(jī)構(gòu)和精簡人員,但不會有一個員工下崗。從機(jī)關(guān)精簡下來的富余人員,將培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗,充實(shí)到一線去。”
在采訪中,記者覺得晏平董事長的一個比喻很有意思:“玉柴機(jī)關(guān)的現(xiàn)狀是廟多、和尚多,特別是念無用經(jīng)的和尚多,必須把一些廟拆掉,把那些念無用經(jīng)的和尚趕出去干活。”
的確,正如晏平董事長說的那樣,玉柴機(jī)關(guān)目前存在著一些問題:機(jī)構(gòu)臃腫,有的公司有20多個直屬部門,一個部門下設(shè)處,處下設(shè)科,管理層次太多;隊伍龐大,權(quán)責(zé)不明,考核、監(jiān)督不到位,出現(xiàn)了一種松松垮垮的風(fēng)氣,人浮于事……這些問題的存在,在一定程度上阻礙了玉柴的發(fā)展。
為了祛沉疴、強(qiáng)肌體,集團(tuán)公司機(jī)關(guān)率先垂范,撤并減少3個部門,即產(chǎn)權(quán)部、企劃部、安監(jiān)辦合并,公司辦、黨委工作部合并,同時做到減員增效,由70多人減到了40多人。集團(tuán)公司沒有直接參與經(jīng)營,它只是代表國有資產(chǎn)履行管理職能,經(jīng)過改革,集團(tuán)公司的管理職能定位明確了,主要是管戰(zhàn)略、管規(guī)劃、管資源整合、管產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管人、管重大投資的評審決策。
總部設(shè)在桂林的營銷公司的“手術(shù)”更大。在玉柴采訪期間,記者恰巧遇到回來開會的營銷公司總裁吳其偉。他躊躇滿志地告訴記者,從今年1月1日起,公司機(jī)關(guān)部門從4個減少為3個,減人減到只留37%,目前已減了100多人,精簡下來的人員全部下到一線去。三項制度改革取得顯著成效:專業(yè)化管理,獨(dú)立核算;責(zé)、權(quán)、利明確到位,收入分配與業(yè)績掛鉤,打破大鍋飯現(xiàn)象,多勞多得;管理、財務(wù)等總部人員下沉到事業(yè)部,充實(shí)業(yè)務(wù)一線人員,促進(jìn)業(yè)務(wù)開展。人員精神面貌煥然一新,發(fā)展思路清晰。同時營銷公司一線的實(shí)力得到了大大加強(qiáng),柴油機(jī)銷量和銷售額再創(chuàng)新高,上半年共銷售柴油機(jī)15萬多臺,同比增長13.5%。
值得一提的是,玉柴精簡人員的對象并不僅僅局限于普通管理人員,對中高層管理人員同樣敢于“動刀子”。在這次大刀闊斧的改革中,集團(tuán)公司的專職副總經(jīng)理只留一個,其余3個副總?cè)肯碌阶庸救味麻L。集團(tuán)公司副總陳春強(qiáng)到工程機(jī)械公司任董事長后,工程機(jī)械公司今年的業(yè)績突飛猛進(jìn):上半年累計生產(chǎn)小型挖掘機(jī)3194臺,銷售2929臺,同比分別增長59.3%和57.5%,實(shí)現(xiàn)銷售收入4.89億元,同比增長83.1%。
競聘上崗:使企業(yè)充滿活力
玉柴深化三項制度改革工作目前進(jìn)展非常順利,因?yàn)楦母矬w現(xiàn)了玉柴廣大員工的愿望,得到了廣大員工的理解和支持。許多員工紛紛寫信給晏平董事長,道出玉柴一些管理體制和機(jī)制上的種種弊端,表示支持深化三項制度改革。有一位高管人員寫了一封信給晏平董事長,表示支持這次改革,并愿意從高管崗位上退下來,讓年輕有為的人上去。這封信對晏平董事長觸動很大:深化三項制度改革必須引進(jìn)競爭機(jī)制,競聘上崗,讓干部真正能上能下。
今年3月集團(tuán)公司機(jī)關(guān)5級(含5級)以下崗位實(shí)行全員競聘上崗,在大集團(tuán)內(nèi)首開先河。集團(tuán)公司首先對報名者進(jìn)行資格審查,然后對符合條件者發(fā)出參加面試通知,組織安排面試及其他具體工作。參與各崗位的競聘形式分為“公開演講與答辯”、“綜合業(yè)績評分”,其中演講答辯進(jìn)入前2至3名才進(jìn)入業(yè)績考評,“公開演講與答辯”占總分40%,“綜合業(yè)績評分”占總分60%,分項計入競聘總成績,最后按成績擇優(yōu)錄取。此次機(jī)關(guān)實(shí)施競聘上崗,主要是要達(dá)到兩個目的:一是優(yōu)化人員結(jié)構(gòu),把最適合、最匹配的人員擇優(yōu)選配到集司機(jī)關(guān)的管理崗位上來,使能者上,庸者下,職得其才,才得其用,人員結(jié)構(gòu)得到改善,素質(zhì)得到提高;二是實(shí)現(xiàn)“新玉柴、新思維、新發(fā)展”的需要,通過競爭,使機(jī)關(guān)員工進(jìn)一步增強(qiáng)危機(jī)感和責(zé)任感,同時增強(qiáng)機(jī)關(guān)的創(chuàng)新活力,促使優(yōu)秀人才脫穎而出,提高機(jī)關(guān)工作效率和管理水平,建立起能上能下、能進(jìn)能出、充滿競爭、充滿活力的用人機(jī)制。
記者在玉柴看到,通過競聘上崗,一批人上去了,一批人也下來了,雖然是有人歡喜有人憂,但打破了以往那種干部能上不能下的局面,使玉柴這只展翅高飛的雄鷹又增添了新的動力。
當(dāng)前,玉柴深化三項制度改革的成效已經(jīng)凸現(xiàn)出來。以往是一個玉柴,多種經(jīng)營方式,玉柴股份公司、集團(tuán)公司和營銷公司三大版塊相互分割,集團(tuán)資源浪費(fèi)嚴(yán)重,晏平董事長強(qiáng)調(diào)要樹立一個玉柴的觀念,整合集團(tuán)資源的優(yōu)勢和效果是非常明顯的:人員整合方面,營銷公司的機(jī)構(gòu)改革,精簡人員,股司和集司為其分憂;產(chǎn)品整合和質(zhì)量整合方面,4F市場投入問題,股司和營銷公司緊密合作成功解決;人才整合方面,三司干部人員正常流動;信息整合方面,集團(tuán)統(tǒng)一使用OA信息系統(tǒng)。
現(xiàn)在玉柴的三項制度改革正有序推進(jìn),股司改革方案已制定,8月開始實(shí)施。
采訪結(jié)束后,記者深信不疑:隨著三項制度改革的不斷深化,一個嶄新的玉柴,一個騰飛的玉柴,在不久的將來定會呈現(xiàn)在人們面前。
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