作為F1領(lǐng)域的競爭者，與米其林追求全面發(fā)展不同，普利司通把賭注全部壓在法拉利身上，即使其他車隊(duì)都站在米其林一邊，但只要最后奪冠是法拉利，普利司通就能以勝利者的姿態(tài)藐視米其林。

       F1大賽中，人們有兩種“享受”由來已久。一種享受是來自汽車馬達(dá)的轟鳴聲，一種享受是來自普利司通和米其林同場競技的動(dòng)感時(shí)刻。不過，在2007年以后人們只能有一種“享受”可言了——米其林被淘汰了，普利司通成了2008-2010年度國際汽聯(lián)F1賽事單一輪胎供應(yīng)商。

       是什么原因促使多年來在F1賽場上多年來延續(xù)的“對(duì)手戲”變?yōu)榱恕蔼?dú)角戲”?？纯词澜巛喬ナ袌龅摹靶乱?guī)則”，也許就知道答案了。

       2006年7月，國際汽車運(yùn)動(dòng)聯(lián)合會(huì)正式推行F1賽事單一輪胎供應(yīng)商制度。普利司通公司在隨后的國際汽聯(lián)F1賽事，2008、2009、2010年三個(gè)賽季單一官方輪胎供應(yīng)商的招標(biāo)中中標(biāo)，成為了這三個(gè)賽季官方指定的惟一輪胎供應(yīng)商。相比，米其林公司卻對(duì)此表示了不滿，米其林認(rèn)為，F(xiàn)1作為世界頂尖的賽車運(yùn)動(dòng)，應(yīng)當(dāng)成為最先進(jìn)的科技成果的競技場。只有科技競爭才能使這項(xiàng)賽車運(yùn)動(dòng)更精彩、更健康地發(fā)展。而國際汽聯(lián)推行的單一輪胎供應(yīng)商制度，與這些原則完全背離。因此，米其林不參與“招標(biāo)項(xiàng)目”并且退出“F1賽事”。或許這就是F1賽場上輪胎“獨(dú)角戲”的成因。但是一些數(shù)字，更能說明問題的癥結(jié)所在。

       2007上半年，普利司通銷售額為16200億日元（約合136億美元），營業(yè)利潤同比增長21.3％至1020.1億日元（約合8.6億美元）；凈利潤同比增長61.3％至529.4億日元（約合4.4億美元）。普利司通登上了輪胎銷量第一的寶座。而米其林盡管保持著技術(shù)優(yōu)勢，但是其銷售額卻沒有長足發(fā)展，依舊保持著7.5億美元的銷售額。藉此，普利司通取代米其林“盟主”之位也不言而喻了。

       F1戰(zhàn)場的技術(shù)差距

       F1最迷人的地方，也許就在于它將人和車完美地結(jié)合在一起。翻開F1運(yùn)動(dòng)50多年的歷史，其實(shí)可以清晰地感受到汽車工業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)，F(xiàn)1代表了汽車工業(yè)對(duì)速度的最高追求，每年全球多達(dá)8億人次電視觀眾宣傳的機(jī)會(huì)，更是F1這種“燒錢”運(yùn)動(dòng)風(fēng)靡全球的原因之一。回想每一次兩大輪胎巨頭同場叫勁的場面，讓人不禁覺得全世界最富有的體育項(xiàng)目的競爭，最終落到兩個(gè)輪胎的身上，F(xiàn)1的賽事成敗取決于兩家輪胎產(chǎn)品的質(zhì)量，這樣擔(dān)子可想而知？

       1997年，普利司通首次涉足F1比賽。在普利司通躋身F1輪胎供應(yīng)商的行動(dòng)中，邁凱輪車隊(duì)給予大力支持，并由此結(jié)成關(guān)系緊密的合作伙伴。1998年，“邁凱輪-普利司通聯(lián)盟”奪冠，并從此揚(yáng)名F1。2000年，法拉利車隊(duì)走出徘徊多年的低谷，重奪失落21年之久的F1車手冠軍，普利司通看到了法拉利的巨大潛力，合作的天平開始向法拉利傾斜。

       米其林則有著更悠久的F1歷史，早在1977年到1985年間，他們就曾為雷諾車隊(duì)提供輪胎，并一同贏得了59個(gè)分站冠軍。1985年后米其林退出F1，把精力投入到GT、勒芒24小時(shí)耐力賽等房車比賽中。直到2001年，重新殺回F1，并決心在這個(gè)賽車運(yùn)動(dòng)最高級(jí)別的賽事中與生意場上的老對(duì)手普利司通一決高下。米其林通過重組車隊(duì)，經(jīng)過6個(gè)分站賽的全力角逐，化劣勢為優(yōu)勢，一舉超越普利司通“統(tǒng)領(lǐng)”的車隊(duì)，終于獲得了重返F1僅一年后的冠軍領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)，其中，米其林展現(xiàn)出強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力尤為重要。

       普利司通和米其林在F1戰(zhàn)場的競爭，其實(shí)是輪胎性能的比拼。一直以來米其林在這方面占據(jù)著領(lǐng)先優(yōu)勢。不過，普利司通也一直在尋找著縮小與米其林差距的方法，尤其是輪胎在過熱條件下的性能。

       普利斯通輪胎在東京的工廠總共生產(chǎn)了接近7種不同規(guī)格、1400條F1輪胎來備戰(zhàn)高溫的賽道；而米其林由于輪胎測試的時(shí)候通常是在歐洲賽道的冬季，而當(dāng)時(shí)賽道的溫度卻在10-20攝氏度之間，這與實(shí)際溫度差別很大，所以米其林會(huì)往往用“復(fù)合中型”輪胎來迎接高溫的挑戰(zhàn)。

       在F1過去的幾個(gè)賽季中，普利司通的表現(xiàn)非常出色，這一點(diǎn)也由法拉利車隊(duì)的成績做了最好的印證。然而，2006賽季“一站比賽使用一套輪胎”的新規(guī)則讓普利司通有些發(fā)懵。特別是，西班牙大獎(jiǎng)賽上，普利司通信誓旦旦將給賽車裝配上特別研制的“神奇輪胎”。但是，事與愿違。法拉利車隊(duì)使用的這種輪胎突然出現(xiàn)了減速的“瑕疵”，這也給對(duì)手提供了攻擊的“資本”。此時(shí)的米其林單套輪胎制度的發(fā)揮了意想不到的作用，它所贊助的各個(gè)車隊(duì)都以絕對(duì)優(yōu)勢贏得了“勝利”。

       雖然在西班牙站對(duì)抗中，米其林看上去全面超過了普利司通，但好運(yùn)并沒有一直伴隨著米其林。在最后一站的美國大獎(jiǎng)賽上，由米其林提供輪胎的7支車隊(duì)以賽道安全為理由集體罷賽，空蕩蕩的賽道上只留下普利司通的6輛賽車。而就在此時(shí)，由車王舒馬赫領(lǐng)軍的普利司通借機(jī)獲得了法拉利2006年惟一一個(gè)分站賽的勝利。而法拉利的勝利，也意味著在輪胎的爭奪中，普利司通獲得領(lǐng)先優(yōu)勢。因?yàn)椋绽就ㄊ菍ｉT為法拉利車隊(duì)服務(wù)的，他們不僅僅是法拉利的輪胎供應(yīng)商，而且全面參與到法拉利的發(fā)展計(jì)劃中。普利司通輪胎的研發(fā)工作是圍繞法拉利賽車進(jìn)行的，法拉利在制訂新賽車設(shè)計(jì)方案時(shí)就與普利司通一起工作，共同研究賽車怎樣與輪胎更好地配合，普利司通幾乎是法拉利技術(shù)組的一個(gè)成員。

       作為F1領(lǐng)域的競爭者，與米其林追求全面發(fā)展不同，普利司通把賭注全部壓在法拉利身上，即使其他車隊(duì)都站在米其林一邊，但只要最后奪冠是法拉利，普利司通就能以勝利者的姿態(tài)藐視米其林。

       服務(wù)模式之爭

       任何產(chǎn)品的開發(fā)和推廣，必須有一套成型的“渠道服務(wù)”模型相配套。這樣做是保證產(chǎn)品在一定時(shí)間內(nèi)能夠得到消費(fèi)者認(rèn)可的重要信譽(yù)之一。

       2006年的F1賽結(jié)束后，米其林推出了“服務(wù)行”計(jì)劃，普利司通也緊跟著拋出了“汽車保姆”計(jì)劃，輪胎市場的戰(zhàn)火也被迅速地被引向“輪胎服務(wù)模式”之爭。

       普利司通和米其林為什么要努力去做“服務(wù)”呢？因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)輪胎的知識(shí)比較缺乏，需要專家的意見，而它的專家就是賣輪胎的人，所以它們希望給消費(fèi)者一個(gè)正確的品牌理解。原配、品牌、渠道，將最終決定消費(fèi)者是否購買這個(gè)品牌的輪胎。

       據(jù)IDC的一項(xiàng)調(diào)查顯示，消費(fèi)者在買車時(shí)，關(guān)注輪胎品牌和性能的僅為18.5％，而更換輪胎時(shí)關(guān)注輪胎品牌和性能的消費(fèi)者則接近88.6％；在選擇輪胎時(shí)，90.3％的消費(fèi)者選擇質(zhì)量和性能稍好的輪胎，而只有4.2％的消費(fèi)者還會(huì)選擇原廠輪胎。這項(xiàng)調(diào)查也顯示了輪胎廠商強(qiáng)化市場營銷和售后服務(wù)建設(shè)的市場動(dòng)因。

       按照米其林的“服務(wù)行”計(jì)劃，米其林一開始就刻意突出了自己的銷售渠道，并將服務(wù)空間覆蓋到全天候24小時(shí)。在一定范圍內(nèi)，消費(fèi)者只要在米其林任意一家“隨你行”服務(wù)指定零售店購買任意尺寸的兩條米其林品牌輪胎，并且填寫表格，就可以享受“隨你行”提供的獨(dú)特專業(yè)服務(wù)，比如免費(fèi)24小時(shí)道路救援和輪胎扎釘免費(fèi)修補(bǔ)。這些“服務(wù)項(xiàng)目”也迅速得到了消費(fèi)者的認(rèn)可。不過，米其林更想通過其實(shí)力將競爭對(duì)手拋開。為杜絕安全隱患，輪胎修補(bǔ)結(jié)束后很重要的一項(xiàng)程序是需要做輪胎的動(dòng)平衡，此項(xiàng)內(nèi)容不僅需要接受培訓(xùn)確保修補(bǔ)程序的專業(yè)性，而且對(duì)補(bǔ)修設(shè)備同樣提出了專業(yè)性的要求，且不談覆蓋每個(gè)城市需要怎樣的企業(yè)實(shí)力。

       為將服務(wù)延展出去做到在移動(dòng)中提供服務(wù)，“隨你行”將輪胎的定期保養(yǎng)提醒設(shè)置為該計(jì)劃的重點(diǎn)，通過對(duì)每一個(gè)消費(fèi)者的輪胎進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，定期將有關(guān)輪胎養(yǎng)護(hù)提醒發(fā)給消費(fèi)者，建議回店進(jìn)行檢測，并告知什么時(shí)候需要更新。

       其實(shí)，大部分的米其林公司的零售渠道網(wǎng)絡(luò)合作伙伴，也有一部分是獨(dú)立的連鎖渠道，如新奇特、新焦點(diǎn)、黃帽子等。這些零售商既做米其林也做其它品牌，他們希望成為米其林“隨你行”的一員，但僅僅簽署意向書是不夠的，米其林將進(jìn)行一個(gè)非常嚴(yán)格的認(rèn)證體系流程，以保證專業(yè)化和實(shí)施救援后能夠提供規(guī)范的相應(yīng)服務(wù)。

       而在普利司通的“汽車保姆計(jì)劃”中，同樣出現(xiàn)了享受專業(yè)服務(wù)等內(nèi)容，包括一站式汽車免費(fèi)服務(wù)、輪胎終身免費(fèi)回檢服務(wù)、保姆式檔案跟蹤服務(wù)和會(huì)員專享優(yōu)惠產(chǎn)品及服務(wù)等。普利司通“汽車保姆計(jì)劃”由四大會(huì)員免費(fèi)專享服務(wù)組成，包括一站式汽車免費(fèi)服務(wù)，輪胎終身免費(fèi)回檢服務(wù)，保姆式檔案跟蹤服務(wù)和會(huì)員專享優(yōu)惠產(chǎn)品及服務(wù)。

       普利司通“汽車保姆計(jì)劃”通過四大會(huì)員專享服務(wù)為車主提供“保姆”式無憂服務(wù)，這些服務(wù)都是免費(fèi)的。普利司通的消費(fèi)者加入汽車保姆計(jì)劃沒有設(shè)立任何附加條件，只要在指定的品牌零售店進(jìn)行登記，便能成為會(huì)員，可以享受到每兩月一次的12項(xiàng)免費(fèi)汽車安全大檢查，全年十次免費(fèi)汽車服務(wù)項(xiàng)目，以及為會(huì)員提供的全年輪胎免費(fèi)檢測服務(wù)。同時(shí)為了希望自己能在干凈整潔的環(huán)境中享受更加專業(yè)的輪胎增值服務(wù)。普利司通率先推出了馳加輪胎服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

       普利司通在馳加店有統(tǒng)一的店面形象，馳加店店堂整潔、寬敞、明亮，工作人員統(tǒng)一著裝，按標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)和操作流程為消費(fèi)者提供方便、專業(yè)的服務(wù)。消費(fèi)者在馳加店不僅可以購買到普利斯通的輪胎，還可以購買到適合自己的其他品牌輪胎以及潤滑油、車輛飾品等與汽車有關(guān)的產(chǎn)品，也可以享受四輪定位、汽車快速保養(yǎng)等相關(guān)服務(wù)。

       馳加店和馳加輪胎服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的推出，改變了輪胎店傳統(tǒng)的單一、零散服務(wù)形象，為消費(fèi)者帶來前所未有的購物體驗(yàn)。馳加的推出對(duì)促進(jìn)輪胎零售服務(wù)行業(yè)規(guī)?；⒁?guī)范化、滿足日益增長的市場需求產(chǎn)生了重要影響。這種完善的服務(wù)體系，不但提高了普利司通品牌的含金量，也增加了其的品牌附加值。

       其實(shí)，“隨你行”和“汽車服務(wù)”計(jì)劃服務(wù)是基于渠道本身服務(wù)的延伸，是一個(gè)品牌面對(duì)自己消費(fèi)者所提供的增值服務(wù)；在準(zhǔn)備和資金投入方面這也是兩個(gè)完全不可比較的項(xiàng)目。只不過，不管是米其林還是普利司通有這個(gè)設(shè)想，是為了正度各自的利益而采取的市場促銷方式而已。這也是法國文化和日本文化不能吻合的一個(gè)表現(xiàn)。

       中國版渠道大戰(zhàn)

       當(dāng)普利司通讓自己的品牌在消費(fèi)者中深入人心之后，他們開始創(chuàng)建自己的流通體系。盡管進(jìn)入中國零售輪胎市場相對(duì)較晚，但這并不妨礙普利司通在中國打造頗有特色的零售直營店的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃就是“車之翼”。這種復(fù)式結(jié)構(gòu)的店鋪包括了多項(xiàng)服務(wù)，這使其看上去更像是一家品牌形象店，普利司通對(duì)此投資了160萬元，而米其林的品牌店投資只有30萬元。其實(shí)，在普利司通進(jìn)入中國之前原本打算模仿日本連鎖經(jīng)營方式，但根據(jù)中國國情，發(fā)現(xiàn)這個(gè)舊有模式需要改進(jìn)。在日本，靠輪胎生意就能生存，但在中國光靠賣輪胎是無法在競爭中勝出的，要增加很多服務(wù)內(nèi)容。

       普利司通倡導(dǎo)這類零售直營店的另一重要原因，是想打造一個(gè)屬于普利司通自己的流通體系。在中國，輪胎批發(fā)商遍布大部分城市。批發(fā)商們講究的是流通速度，他們靠控制渠道謀求最大利潤，攥在手里的，會(huì)有很多品牌。那些價(jià)格低、折扣多的輪胎賣得也快，但普利司通主打中高端產(chǎn)品，未必能在這種體系中占盡優(yōu)勢。為了打破這種方式，唯有自建渠道。一旦將“車之翼”的大網(wǎng)撒開，那么普利司通就形成了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在物流和管理上更具操作性。普利司通還將傳家寶——DWH數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)引入中國。以便各個(gè)直營店老板們可通過電腦隨時(shí)查詢自己的庫存，借此掌握市場方向并向普利司通直接訂貨。同時(shí)，在上海、沈陽、廣州和西安公司已建成了4個(gè)物流基地，將來還要加上成都基地。面對(duì)價(jià)格戰(zhàn)爭，不追求開店的速度，開一家贏利一家的策略才充分顯示了普利司通面對(duì)新市場時(shí)的冷靜與沉著。

       后來者居上的強(qiáng)勁勢頭，準(zhǔn)確的市場推廣策略，普利司通在中國的市場份額從10％到20％的目標(biāo)飛躍不難實(shí)現(xiàn)，“車之翼”的中國夢想正一步一步實(shí)現(xiàn)：經(jīng)過多年的營銷通路建設(shè)，普利斯通輪胎的零售終端已經(jīng)滲透到中國市場的大部分地區(qū)，并且具有了明顯的中國化特征：在公路邊極為普通的個(gè)體修車鋪內(nèi)，堆積著各種型號(hào)和規(guī)格的輪胎，配備有輪胎裝卸機(jī)，自動(dòng)平衡調(diào)整機(jī)以及四輪定位系統(tǒng)。老板親自與顧客討價(jià)還價(jià)，指揮伙計(jì)們修車、換胎，惟一與眾不同的是店鋪上面那塊非常醒目的普利斯通廣告牌……

       相對(duì)普利司通而言，在中國市場的銷售中，米其林一般不會(huì)直接投資在零售渠道上面，因?yàn)樽钌瞄L的是設(shè)計(jì)和生產(chǎn)高科技產(chǎn)品，它的產(chǎn)品主要通過具有一定經(jīng)營實(shí)力的代理商推廣到市場中去。但是每個(gè)巨大又復(fù)雜的市場，讓米其林認(rèn)識(shí)到零售商對(duì)于占領(lǐng)市場的重要作用。

       米其林曾經(jīng)在，北京“中法高新技術(shù)博覽會(huì)”上正展示過其強(qiáng)大的科技實(shí)力，代表當(dāng)時(shí)輪胎制造最新科技革新的PAX系統(tǒng)、新型協(xié)和飛機(jī)輪胎技術(shù)令國內(nèi)同行們大開眼界。PAX系統(tǒng)將顯著改善輪胎性能，節(jié)能省油，并提高其運(yùn)動(dòng)性及安全性。使用PAX系統(tǒng)，司機(jī)無需備胎，它能讓汽車在泄氣后仍以最高每小時(shí)80公里的時(shí)速行駛200公里。這個(gè)技術(shù)無疑是具有革命性的。

       在中國市場上，米其林的品牌渠道的建立，可以說在很大程度上要?dú)w功于它的領(lǐng)先技術(shù)。比如，四輪定位系統(tǒng)、剎車系統(tǒng)，米其林都已經(jīng)根據(jù)中國的路面特色，進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，特別是對(duì)于開發(fā)低一級(jí)別的城市路面有更強(qiáng)的適應(yīng)力，這也為米其林開拓“下級(jí)市場”奠定了基礎(chǔ)。

       其實(shí)，嚴(yán)格來說輪胎還不能算是汽車零部件，應(yīng)該是一種材料或物資，而米其林輪胎的銷售方式甚至比一些零部件還要來得更簡單。它沒有跨地區(qū)的連鎖體系，甚至不搞特許加盟，也沒有投資建起豪華的專賣店，正是這樣的簡單和直接使一種高檔的產(chǎn)品滲透到了市場的每一個(gè)角落。

       這種簡單和直接還體現(xiàn)在結(jié)算和售后服務(wù)環(huán)節(jié)。從廠家到經(jīng)銷商，從經(jīng)銷商到零售商，米其林都采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的結(jié)算方式，并且要求各個(gè)環(huán)節(jié)都要有適量的備貨，這樣便徹底消除了財(cái)務(wù)上的麻煩。而售后服務(wù)全部由地區(qū)總部負(fù)責(zé)，不勞駕經(jīng)銷商，這又保證了技術(shù)的專業(yè)性和服務(wù)的品質(zhì)。

       貌似單純的米其林銷售模式其實(shí)有深刻的精髓，用顧客至上這樣的話顯然不足以概括,按米其林自己的說法是：只要有助于客戶、雇員、股東以及所有商務(wù)伙伴提供更理想的服務(wù)，米其林不論在銷售模式，還是在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)以及企業(yè)管理等方面，都會(huì)全力以赴，盡職盡責(zé)的。

       作為世界性跨國集團(tuán)，普利司通和米其林他們之間的競爭，往往會(huì)帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的變動(dòng)，技術(shù)、速度、銷量又往往能體現(xiàn)在雙方極強(qiáng)的適應(yīng)性和生命力上。而體現(xiàn)這種適應(yīng)性和生命力的是“品質(zhì)”的保證，因此，雙方的品牌博弈是建立在基本共性上的。對(duì)于品牌定義和消費(fèi)者定義上的區(qū)別，最終還是憑借消費(fèi)者透過心靈層面，來感受品牌的差異的。