“一個企業(yè)單純追求規(guī)模不可能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要注重企業(yè)的內(nèi)在成長。”從1998年虧損3億多元到2007年實現(xiàn)盈利34億元，譚旭光就是通過這種“內(nèi)在成長”促使濰柴實現(xiàn)蛻變。

　　身為濰柴控股集團(tuán)有限公司（下稱“濰柴集團(tuán)”）董事長、濰柴動力股份有限公司（下稱“濰柴動力”）董事長，譚旭光說：“濰柴動力未來發(fā)展的基本思路是：打造全球先進(jìn)的以動力總成系統(tǒng)為核心的運(yùn)輸和工程設(shè)備的供應(yīng)商。”為了這個全新的模式，他堅持了十年的創(chuàng)新道路。

　　今年下半年，國Ⅲ排放標(biāo)準(zhǔn)正式實施，受其影響，重卡市場下滑趨勢將明顯，譚旭光對《第一財經(jīng)日報》說：“在低谷時，誰能做好，誰才是好的企業(yè)。濰柴動力能夠做到增長最多，下降最少。”

　　近日，譚旭光在接受包括《第一財經(jīng)日報》在內(nèi)的數(shù)家媒體聯(lián)合專訪時表示，從濰柴集團(tuán)今年上半年的業(yè)績來看，更是有望超過去年的水平。

　　體制創(chuàng)新

　　談到對濰柴十年發(fā)展的體會，譚旭光認(rèn)為，這還得益于企業(yè)的改革創(chuàng)新。1998年，國有企業(yè)改革進(jìn)入攻堅階段，而此時的濰坊柴油機(jī)廠（下稱“濰柴廠”，2006年8月改制為濰柴控股）正處于虧損3億多元、銷售收入僅1.7億元的艱難時期。

　　譚旭光認(rèn)為，當(dāng)時國有企業(yè)不是沒希望，最重要的是制度完善。“國有企業(yè)發(fā)展困難時期，如果體制不改變，機(jī)制不改變是不行的。”

　　于是，譚旭光開始推進(jìn)“三三制”改革。2002年12月，濰柴廠發(fā)起成立了濰柴動力，擁有三分之一濰柴廠資產(chǎn)及產(chǎn)能的高速發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)被置放進(jìn)濰柴動力；三分之一的濰柴廠中速機(jī)業(yè)務(wù)留在存續(xù)部分，以開拓船用柴油機(jī)、發(fā)電設(shè)備市場為主，成為國內(nèi)最具競爭力的船舶動力和發(fā)電設(shè)備生產(chǎn)基地，尋找時機(jī)實現(xiàn)上市；另外三分之一從事零部件生產(chǎn)的專業(yè)廠，全部實施整體分離改制，推向市場。

　　這樣的改革措施獲得了成效：從2000年到2006年，濰柴的銷售收入從8.5億元增長到240億元，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)六年實現(xiàn)翻番。據(jù)譚旭光介紹，2007年，濰柴集團(tuán)實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入428億元，盈利34億元。

　　譚旭光認(rèn)為，產(chǎn)品始終走在國內(nèi)行業(yè)的前列非常重要。“我們在歐洲設(shè)立了研發(fā)中心，在杭州建立了生產(chǎn)基地。要把社會資源全部釋放出來，為我所用。”

　　在此過程中，讓譚旭光體會最深的是要建立創(chuàng)新體系制度：“創(chuàng)新不是暫時的點對點創(chuàng)新，而要有一種支持創(chuàng)新的方法，指導(dǎo)企業(yè)建立創(chuàng)新體系制度。”

　　為此，譚旭光始終堅持要讓濰柴動力的科研人員到國外學(xué)習(xí)系統(tǒng)開發(fā)的方法。“這才是真正地實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要建立創(chuàng)新的方法，從簡單的產(chǎn)品創(chuàng)新升級到具有指導(dǎo)意義的創(chuàng)新方法。”

　　資本創(chuàng)新

　　“真正實現(xiàn)快速發(fā)展，要通過產(chǎn)品經(jīng)營加資本經(jīng)營的雙輪驅(qū)動，迅速擴(kuò)張。”這是譚旭光的想法。

　　譚旭光將“產(chǎn)品加資本”的模式解釋為，通過資本市場的運(yùn)作，完善對整個行業(yè)的重組；通過產(chǎn)品鏈合創(chuàng)新，跟上游供應(yīng)商和下游汽車廠形成整體的創(chuàng)新。

　　2004年3月，濰柴動力在香港聯(lián)合交易所上市，邁出了濰柴集團(tuán)在資本創(chuàng)新道路上的第一步。此后，濰柴動力的每一次資本運(yùn)作都成為業(yè)界的焦點。

　　2005年8月，濰柴動力斥資10.23億元收購湘火炬。這一震動業(yè)界的收購案使濰柴動力獲得了陜西重汽、陜西法士特齒輪、株洲齒輪、株洲火花塞以及牡丹江富通汽車空調(diào)等上下游的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。2006年8月，濰柴動力提出了以換股合并吸收湘火炬的形式實現(xiàn)回歸A股。

　　“在購買湘火炬的時候，我就已經(jīng)想好了后面的動作。”在譚旭光的規(guī)劃中，所有的資本運(yùn)作環(huán)環(huán)相扣，“可以說所有的資本運(yùn)作都完成了我們想達(dá)到的目的。”

　　譚旭光又在為濰柴集團(tuán)未來的發(fā)展作準(zhǔn)備：未來五年，濰柴集團(tuán)的目標(biāo)是實現(xiàn)銷售收入1000億元，向世界企業(yè)500強(qiáng)進(jìn)軍。

　　譚旭光也認(rèn)識到，在規(guī)模迅速膨脹的時候要強(qiáng)化管理。“企業(yè)做到一定規(guī)模的時候，管理跟不上就一定會出問題。”譚旭光說，“一個企業(yè)出現(xiàn)問題都是在企業(yè)最好的時候，而當(dāng)市場下滑的時候，這些問題會全部暴露出來。”

　　近五六年間，濰柴動力先后聘請了11家國際大型咨詢公司，每年為濰柴動力的經(jīng)營管理進(jìn)行跟蹤、評估。“企業(yè)跟每個人一樣，都會出現(xiàn)問題。面對這些問題，最重要的是能夠及時調(diào)整解決。”譚旭光說。