“利他者最終利己”

    第二點，領(lǐng)導示范品格是員工成長的引擎。教育員工怎么辦很重要，但更重要的是自己做得怎么樣？你一心為公，你一心想著企業(yè)，那員工也一定會以企業(yè)為家。如果你化公為私，以權(quán)謀私，員工就會損公肥私。你不珍惜團結(jié)，班子吵吵鬧鬧，底下的員工怎么可能團結(jié)？你熱愛這個企業(yè)，員工才會熱愛，你自律，員工才會團結(jié)。第三點，利他者最終利己，這是最重要的一條。要把地方國有汽車企業(yè)做好，領(lǐng)導團隊、帶頭人悟不透大道的話，很多干部出問題，都在這方面。實際上非常簡單，你偷了點小便宜，最后把企業(yè)做垮，就什么都沒了。利他就是把企業(yè)做好，就是為員工謀幸福，就是給社會做貢獻，你想的就是這些，就一定能夠把企業(yè)做好。企業(yè)做好了以后你什么東西沒有？社會地位、職工的認可、收入，等等，都有了。

    我退下來以后，很多人給我發(fā)短信講，你不光是把一個困難企業(yè)做成一個在國際上都有影響力的企業(yè)，更重要是江淮的員工獲得了幸福感和尊嚴。尊嚴，我很愛聽這一句話。江淮人很有尊嚴，出去以后受到人家的尊重，這個感覺是不一樣的。第四點是持續(xù)地學習、創(chuàng)新、求變。我們的DNA就是學習、創(chuàng)新，向可以學習的人學習，向可以學習的事學習，這是企業(yè)發(fā)展不竭的源泉。我認為學習、創(chuàng)新這四個字可以拓展到一個組織，可以拓展到一個國家?，F(xiàn)代化的過程當中。不就是蓋房子、修路、造橋嗎？發(fā)達國家搞得漂亮，好得不得了。咱們是建了再挖，挖了再建，如果我們能夠?qū)W習創(chuàng)新，就不會有這些問題。人類之所以能夠不斷進步，一代比一代強，就是善于學習前輩或者人類一些好的經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上變化，那么你就進了一步。拿產(chǎn)品而言，要結(jié)合市場需求，結(jié)合競品動態(tài)，再創(chuàng)新，照搬照抄是不能夠成功的。學習、創(chuàng)新，然后求變。江淮走了一條基于穩(wěn)定性、柔韌性、漸進式的變革之路。穩(wěn)定性不用多說，企業(yè)不穩(wěn)定的變革是很危險的。變革本身就是在動的，基礎(chǔ)不穩(wěn)，再變革就會動蕩或共振，整個垮掉，后果不可收拾，局面不可控制。柔韌性，就是要有點彈性。

    還要注意全面性，問題、阻力和波瀾是肯定會發(fā)生的，但得考慮到怎么來平復它，得有辦法來對付它。當初我們提出分配制度的變革，計件工資。但九十年代初期政府還下了加工資的文件，這個時候是聽還是不聽？聽的話機制變革就會后退，或者是止步不前；不聽的話員工會有反彈，政府都下文件加工資了，你不加不行的。我們很簡單，讓存量相對穩(wěn)定，增量拉開差距。這個就是所謂權(quán)變，得有自己的辦法干這樣的事。你們可以想到，江淮如果止步于客車專用底盤，不可能有今天，止步于輕卡也不可能有今天。正是因為不斷地重新定義我們的核心業(yè)務(wù)，不斷地整合資源為我所用，江淮才在有限的資源背景下，做了這么多的事。

    “功成名遂身退，天之道”

    在這樣的演變過程中，我們要不斷做出決策，我作為主要負責人當然要主動想一些事情，但形成決策意見的時候，還是要充分的民主、科學的決策，該走什么流程走什么流程。每一項決策要成功實施都會有一些困難和問題。決策的評審過程恰恰是發(fā)現(xiàn)，或者暴露問題的過程，也是獻計獻策的過程。所以我經(jīng)常說，好的決心如果沒有好的執(zhí)行，可能就變成了壞的決策。大家不講執(zhí)行的不到位，而是講決策不周到。在資源不具備的情況下做事情，問號是很容易提出來的。也就是說，好的決策加上有好的執(zhí)行，最終成功了才能證明決策是正確的。

    執(zhí)行需要有一個團隊，不折不扣地完成上面交待的任務(wù)。江淮的整個人才隊伍基本上是以自己培養(yǎng)為主，這和我們的成長過程、企業(yè)性質(zhì)有一定的關(guān)系。江淮是一個老的地方國企，這些年在慢慢演變成現(xiàn)代企業(yè)，所以現(xiàn)存的機制對于引進成熟人才來講，沖突還是比較多的。我們是不斷成長起來的，培養(yǎng)了一些好的、非常厲害的人。舉個例子，我們的一些院長，包括一些部門經(jīng)理，在江淮可能就拿20萬（元），出去就能拿更多的錢。但是，如果我們引進一個和他水平差不多的人才過來，他的期望值可能要高得多。這不符合江淮的實際情況。我們的思路是大量引進新員工，立志于自主培養(yǎng)，人員成才的速度還是比較快的。同時，適當引進成熟人才，比如星銳（多功能商用車）的管理團隊那就是引進了一個成熟隊伍。

    還有就是合理利用國際資源，我們有很多日本、韓國的專家。在國外的設(shè)計團隊里，絕大多數(shù)都是七個國家的設(shè)計人員在一起工作，因為在境外，我們的政策會靈活一些，比如一區(qū)一策，一地一策。國外的生活水準高，你既然認定那些活要讓他們來干，那你必須給他們這么一個待遇。我們的造型團隊還是不錯的，客觀地講，一開始還是沒有用好，現(xiàn)在做得越來越好。再次是感恩和感謝。關(guān)于我的退休有很多議論。實際上，到2009年我就到點了，到現(xiàn)在延長了三個年頭，在安徽國有企業(yè)里面已經(jīng)開了先例。過去有的說法好像是要留任到65歲，那都是大家的揣測或者期望，希望我能干到這個年齡，但并沒有哪個組織確認過這件事情。

    這些東西對我來講是感恩不盡，感恩這個社會，感恩這個時代。我不能說是功臣，但老子的《道德經(jīng)》里面有這么一句話，“功成名遂身退，天之道”。這個時代這么關(guān)愛我，在這個崗位上22年，退下來以后這么多人給予那么高的關(guān)注和評價，真的是很幸福了。我退下來以后對今后的事和人都不便去評價，但和這些同志共事這么多年，我很感謝他們給我的理解和支持，對于我在工作當中一些問題和不足之處給予了很多的諒解和包容。