“繼承創(chuàng)新是大有希望的”

    我希望這個(gè)企業(yè)能不斷地進(jìn)步，我也相信現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)是能夠繼承創(chuàng)新的。簡單的繼承也是不能進(jìn)步的，一定要?jiǎng)?chuàng)新。我在（告別）會(huì)議上也說了，現(xiàn)在我們還處在一個(gè)大的、好的戰(zhàn)略機(jī)遇期，一定要把江淮的這種JAC文化堅(jiān)持下去。我們已經(jīng)把新的《JAC憲章》修訂完畢，沒有大的變動(dòng)，就是與時(shí)俱進(jìn)，把一些戰(zhàn)略目標(biāo)，特別是經(jīng)營管理準(zhǔn)則做了進(jìn)一步更務(wù)實(shí)的細(xì)化。在面向兩個(gè)市場，利用兩個(gè)資源這一塊增加了一些新的內(nèi)容。《JAC憲章》分為兩部分：JAC制造和經(jīng)營管理準(zhǔn)則，其中有一個(gè)文化知識(shí)戰(zhàn)略。同時(shí)江淮的“十二五”戰(zhàn)略也已經(jīng)制定了主要的三大支撐點(diǎn)：文化支撐戰(zhàn)略、變革機(jī)制支撐戰(zhàn)略和深化研發(fā)的建設(shè)戰(zhàn)略。

    目前江淮已經(jīng)確定了新技術(shù)的基礎(chǔ)路線，新技術(shù)的研發(fā)也已經(jīng)有了階段性的成果，比如說1.5TGDI缸內(nèi)直噴汽油機(jī)，樣機(jī)都已經(jīng)搞出來了，新的廠區(qū)已經(jīng)開始破土動(dòng)工建設(shè)。DCT雙離合變速器，我們也把B樣機(jī)都做出來了，有二十多臺(tái)，隨后會(huì)接著驗(yàn)證，這個(gè)應(yīng)該說在業(yè)內(nèi)是靠前的水平，我有足夠的信心。在新能源方面，不管是安凱，還是江淮，這兩塊的商品化、市場化大家都是公認(rèn)的，已經(jīng)有了很好的成果。這也是取決于我們對(duì)關(guān)鍵基礎(chǔ)路線的選擇和關(guān)鍵領(lǐng)域的識(shí)別。新能源我主張用有限的資源做有用的事。江淮的新能源重點(diǎn)主攻電動(dòng)車。所謂“三縱”是指混合動(dòng)力、電動(dòng)車和燃料電池。業(yè)內(nèi)很多企業(yè)“三縱”都搞了，江淮不具備那么大的能力，我們就重點(diǎn)選擇電動(dòng)車。有限目標(biāo)，重點(diǎn)突破，積聚資源，聚焦資源。

    電動(dòng)車?yán)锩嬗兴^“三橫”：電控、電機(jī)和電池。很多企業(yè)也是這三個(gè)都做了，但我們最起碼眼前是不可以全做的。電化學(xué)技術(shù)有它的專業(yè)和深度，沒有這么多的人才，沒有那么巨大的投入，也沒有研發(fā)的基礎(chǔ)，貿(mào)然進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域做深、做透、做出規(guī)模，短時(shí)間內(nèi)沒有這個(gè)可能。關(guān)于我們跟正道的合作，業(yè)內(nèi)、業(yè)外都有一些誤解。這種事情我也不去解釋。都是中國人，只要有合適的資源，全球華人合起來干點(diǎn)事有什么關(guān)系呢？就那么簡單，還能上當(dāng)受騙嗎？錢拿進(jìn)來，好就用，不好就不用，還有什么問題呢？大家把它說得太復(fù)雜了。

    江淮集團(tuán)公司旗下的子公司自動(dòng)化公司，現(xiàn)在主要是搞電動(dòng)車研發(fā)，重點(diǎn)在做電傳動(dòng)。當(dāng)然自己搞并不是說排除外面的采購，是選擇性的采購加上自己研發(fā)。我們現(xiàn)在電池的采購主要來自合肥的國軒，安凱和小轎車都是用它的電池。江淮選擇的技術(shù)路線是電動(dòng)車，“三縱三橫”中，我們只搞“一縱兩橫”。我開玩笑講叫“干起來”，兩橫一豎不就是“干”字嘛！適當(dāng)?shù)臅r(shí)候我們會(huì)把電池與資本運(yùn)作的模式填上去，三橫加一豎，那個(gè)時(shí)候才能成“王”。一開始就成“王”是不可能的，把三橫都做齊了，我們沒有這個(gè)能力。我是什么意思呢？江淮現(xiàn)在文化落地了，文化文本修訂完畢；“十二五”戰(zhàn)略已經(jīng)成功發(fā)布；三大技術(shù)——DCT、GDI和電動(dòng)車都已經(jīng)有了可喜的階段性成果；而且技術(shù)方向、重點(diǎn)領(lǐng)域、實(shí)施步驟、資源積聚等等，都有了明晰的思路，所以我相信在這個(gè)基礎(chǔ)上，繼承創(chuàng)新是大有希望的。這也是我在會(huì)上說的后面這一段。

    合資、整合與民營企業(yè)

    早年我們跟現(xiàn)代汽車有過技術(shù)合作，也引進(jìn)了它的產(chǎn)品，但最終沒有合資成功。江淮不是排斥合資，也希望能夠合資，但我們有自己的原則。無論是商業(yè)車，還是乘用車，我們都談過很多家，最后都無非是因?yàn)榭毓蓹?quán)、話語權(quán)的問題沒有談攏。大家都是50對(duì)50，但這個(gè)背景下還有話語權(quán)的問題，資源投入的分量問題。如果我們放棄這些原則，是能夠和別人合資的。當(dāng)然，合資涉及的因素很多，不是單方面的，還有人家的選擇。人家對(duì)你這個(gè)企業(yè)，這班人也有認(rèn)識(shí)。曾經(jīng)有一個(gè)外資企業(yè)的高管公開講，我們找合資對(duì)象不找你們這樣的企業(yè)，主意太大，學(xué)習(xí)力太強(qiáng)。關(guān)于“大江汽”，我不想說太多，但企業(yè)整合要遵循一些基本的規(guī)則：被整合的企業(yè)困難，整合就不困難了；被整合的企業(yè)不困難，整合起來就困難了。

    困難的企業(yè)應(yīng)該說是好被整合的，但各方面都不能太急，安凱十年，不是第十年才進(jìn)步的，每年都在進(jìn)步。往往政府、企業(yè)或者是員工期望值過高，希望一整合就能產(chǎn)生裂變，變成原子彈，這是不可能的。在現(xiàn)在這種競爭激烈的環(huán)境當(dāng)中，一急就會(huì)出問題。整合還要注意思路，怎樣疏導(dǎo)外部環(huán)境，創(chuàng)造內(nèi)部環(huán)境。什么叫文化？整合內(nèi)部資源，適應(yīng)外部環(huán)境，實(shí)際上這個(gè)過程就是文化變革的過程。用人本地化是個(gè)基本原則，不要指望你派一個(gè)人會(huì)怎樣，可能這樣是快了，但對(duì)抗力很大，整合的成本就高。當(dāng)年江淮和安凱很簡單，我們叫“一個(gè)半人”，我們只派去了總經(jīng)理王安江一個(gè)人，我算半個(gè)人。

    江淮的無形資產(chǎn)是什么？文化軟實(shí)力。把工作做細(xì)，把主旨傳達(dá)清楚、溝通清楚，就是這個(gè)道理。先把大家心情理順、思緒理順，在這個(gè)基礎(chǔ)上一定有階段性的成果。安凱整合后，一兩年就扭虧了，這是事實(shí)；按時(shí)發(fā)工資，這是事實(shí)；四個(gè)階段調(diào)整后，它的銷量上去了，這也是事實(shí)。不同階段有不同的主要矛盾。一開始沒錢發(fā)工資了，你先把錢發(fā)給他不就穩(wěn)住了嗎？！資金鏈斷了，通過幾個(gè)結(jié)構(gòu)調(diào)整把它接上了，這又是一個(gè)階段；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，把量拉上去，這又是一個(gè)階段。整合得有一個(gè)整體的目標(biāo)和分階段的一些作業(yè)流程。

    國家鼓勵(lì)整合，但在具體問題上要注意具體分析。我舉個(gè)例子，江淮還沒上市的時(shí)候，叫我去整合安凱，就是要用安凱的殼子把江淮的績效裝進(jìn)去，募集資金給江淮用。當(dāng)時(shí)我就講不可以。安凱處于嗷嗷待哺的階段，需要錢；第二，殼子是安凱的，募集來的資金給江淮來用，它怎么能打贏？第三，江淮拿了一點(diǎn)錢，但不能不解決問題。比如上瑞風(fēng)，拿兩、三個(gè)億有什么用？對(duì)于民營企業(yè)，我認(rèn)為，他們?cè)诟偁幮缘男袠I(yè)里面摸爬滾打，有它獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。很簡單，決策效率高，有人對(duì)資產(chǎn)負(fù)終極責(zé)任；執(zhí)行效率高，你為誰干是很清晰的。這樣兩點(diǎn)就讓它在競爭性行業(yè)里具備非常大的優(yōu)勢(shì)。

    但這也不是絕對(duì)的，國有企業(yè)民營化就一定好了嗎？那也不一定，關(guān)鍵是誰來做。主要是領(lǐng)導(dǎo)者，這是第一重要的。第二是看這個(gè)企業(yè)有沒有營造一個(gè)好的企業(yè)文化。沒有好的文化，做三五年是可能的，十年也有可能，但能不能做再長就難說了。做做就頭腦發(fā)熱，做垮的例子太多了。這么多年來我一直強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)，但我逐漸地意識(shí)到，在競爭性行業(yè)里，決策效率高、執(zhí)行效率高這些關(guān)鍵要素越來越凸顯它的作用。