內蒙古鄂爾多斯市汽車運輸集團有限公司（以下簡稱鄂爾多斯汽運集團）作為內蒙古唯一一家一級資質客運企業(yè)，中國道路運輸百強誠信企業(yè)。目前，該集團公司擁有21個客運公司，各種營運車輛1686臺，其中大中型客車913部，日發(fā)班次742.5個，年運送旅客824.5萬人次，年客運周轉量達13.4億人公里，日營運里程達20萬公里，現(xiàn)為內蒙古自治區(qū)及周邊地區(qū)最大的旅客運輸企業(yè)。

   看到鄂爾多斯汽運集團今天的輝煌，或許沒人會相信6年前它還是一個負債高達5200萬元、欠稅1300萬元得虧損企業(yè)。是什么力量讓一個瀕臨破產(chǎn)的客運企業(yè)成為贏利大戶？有什么“起死回生”的妙招？為此客車網(wǎng)[www.cpehywm.cn]記者專訪了鄂爾多斯汽運集團董事、副總裁閆建軍。

鄂爾多斯汽運集團董事、副總裁閆建軍接受客車網(wǎng)專訪

   “轉制”是活下去的唯一希望

   鄂爾多斯汽運集團的前身是伊盟運輸公司，03年前一直是當?shù)卣?ldquo;老大難”問題，面對巨額的虧損，鄂爾多斯市委、政府責令其必須在年內完成轉制，否則將向社會公開拍賣。為難時刻，廣大干部員工推薦時任副總經(jīng)理的柳永林擔任公司轉制發(fā)起人。柳永林上任后，一面指揮企業(yè)正常運轉，一面潛心研究制定企業(yè)轉制的相關措施。他深入基層調查研究，走訪和聽取廣大環(huán)節(jié)干部和員工意見。很快撰寫出《企業(yè)改制方案》、《股權結構方案》、《公司章程》，交企業(yè)職代會討論通過并付諸實施。讓500名職工入股1079萬元，于2003年12月以5000萬元資金注冊，正式成立了鄂爾多斯市汽車運輸集團有限公司。

 鄂爾多斯汽運集團的車輛

   轉制后，鄂爾多斯汽運集團采取了一系列頗有成效的舉措，首先集團公司進行了一系列管理體制改革，明晰了職工的責權利，職工必須通過應聘才能上崗。有了競爭的壓力，調動了每個職工的主人翁積極性；其次，公司緊緊抓住機遇，調整經(jīng)營結構和車輛結構，收購鑫泉運輸公司等3家運輸企業(yè)和大批社會車輛，新購和更新車輛500多臺；隨后，集團公司大力進行基礎設施建設，投資1億多元新建了7個汽車站。在柳永林等一班人苦心經(jīng)營下，經(jīng)過6年的發(fā)展，先后又成立了7個客運公司，公司總數(shù)增加到21個，擁有11個汽車站，經(jīng)營總資產(chǎn)猛增到6.8億元，凈資產(chǎn)達4.5億元。

 鄂爾多斯汽運集團車站場景

   面對這樣的速度，閆總也出乎意料，他說：“鄂爾多斯汽運集團能有這樣的速度是我們都沒有預想到得，除了自身努力外，還要歸功于國家西部大開發(fā)和鄂爾多斯當?shù)亟?jīng)濟的快速發(fā)展。面對當時的現(xiàn)狀，轉制是活下去的唯一希望”。

   公路客運是“夕陽”產(chǎn)業(yè)

   伴隨著鐵路多次提速以及高鐵時代的到來，再加上民航低價扣的滲透，公路客運的生存前景令人“堪憂”。 尤其是武廣高鐵、福廈、石太、滬昆等高鐵線路的相繼開通運營，沿途各地的很多道路運輸企業(yè)驚呼“狼來了”。我國的公路客運企業(yè)莫非真的進入“衰退期”，到了“無可救藥”的地步？不，完全沒有，鄂爾多斯汽運集團用實際行動給我們了一個肯定的回答。

 鄂爾多斯汽運集團的車輛

   “關于公鐵競爭的話題其實是一個老生常談的話題，西方發(fā)達國家的發(fā)展脈絡已經(jīng)為我們指明了方向，公路客運的‘輔助’性特點是無法改變的，公路客運無論什么時候都無法取代鐵路。我國鐵路建設規(guī)劃多年前都已經(jīng)提出，我們鄂爾多斯汽運集團早在2003年都意識到了這個問題。就拿美國來說，它們只有兩家知名的客運企業(yè)，每家只有不到450臺的公路客運車輛，國內主要的運輸主要還是依靠鐵路和民航。當然中國的國情和它們不一樣，中國地域廣闊，人口眾多，而且地理條件復雜，很多地方鐵路和民航無法實現(xiàn)，只能通過公路客運來補充，這就是我們的機遇。但這依然改變不了公路客運輔助性的特征，中國公路客運已經(jīng)是‘夕陽’產(chǎn)業(yè)，不是‘朝陽’產(chǎn)業(yè)。按照西方發(fā)達國家來講，他們并不把衣食住行中的‘行’作為社會公益性東西發(fā)展，它們把鐵路當作發(fā)展重點也是符合社會規(guī)律的，試想一列火車能來多少人”，這是閆總接受記者專訪時闡述的觀點。

   因地制宜“謀取”突破之道

   當然，公路客運自身的某些特性又決定了它的不可替代性，盡管近兩年中國鐵路快速發(fā)展、民航不斷滲透，但鐵路發(fā)展的“盲點”也在不斷凸顯。鄂爾多斯汽運集團自2003年轉制以來，還在車輛選購、車隊管理、戰(zhàn)略布局上采取了一些行之有效的舉措,它們分別是：

  1、精簡機制、靈活管理

   在企業(yè)轉制前后，鄂爾多斯汽運集團有個巨大的變化就是人，它們率先從改變落后體制，加強企業(yè)管理入手。用3個月的時間，辦理退休人員184人，帶資分流人員438人，全員身份置換1013人，并將744名新老退休人員和121名遺屬移交社保局。改變了原有體制遺留下的詬病。對此閆總說：“公路客運企業(yè)屬于高投入、高風險、低收入的行業(yè)。過去我們企業(yè)都是采取人海戰(zhàn)術，管理手段比較落后，所以人很多，一輛車后面跟著七八個人。為此我們通過提高管理的科技含量，靈活管理手段。就拿我們總部來說，包括領導和秘書現(xiàn)在只有30個人辦公，精簡了180多人。”

   2、盤活資產(chǎn)、凸顯自身優(yōu)勢

   眾所周知，客運企業(yè)最多的優(yōu)勢就是人流，目前國內知名的公路客運企業(yè)大多都有幾十家客運站，日均客流少則幾千，多則幾萬。鄂爾多斯汽運集團轉制以來，除了在機制上進行改革外，還在人流上做了文章。閆總說：“我們客運企業(yè)最大的優(yōu)勢就是人力資源，龐大的人流比人帶來物流，帶來信息流。所以我們就借著這個優(yōu)勢爭取到了主動”。

   充分認識到了人流的作用后，鄂爾多斯汽運集團配合當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的需要在客運站周邊建設了一個個商業(yè)中心，一下子帶動了其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?；蛘哒沁@種大膽的嘗試，鄂爾多斯汽運集團不僅用自己的優(yōu)勢彌補了別人的劣勢和不足，還有效應對了更多的客源流，提升了自己的影響力，是一種“一箭多雕”的戰(zhàn)略布局。

  3、更新車輛、提升企業(yè)形象

    經(jīng)過6年的發(fā)展，鄂爾多斯汽運集團已經(jīng)擁有客運站20余個，其中二級以上客運站11個，線路覆蓋河南、河北、山東、天津、北京、寧夏及甘肅等地。現(xiàn)有的913輛大中型客車80%為高一級以上，并要求所有車輛安裝先進的科技設備，如電渦流緩速器、視頻監(jiān)控平臺等。此外，在車輛采購上，鄂爾多斯汽運集團也有一套非常完善的體系，對此閆總說：“一個企業(yè)的發(fā)展壯大關系到企業(yè)的形象問題，在這個過程中車輛采購盡量選擇高檔次、高級別的。因為車輛檔次的提升不僅能有效保證運營安全，還是對企業(yè)形象的提升，為此我們車輛更新周期一般是五年左右”。

   4、貼近市場、個性運作

    良好的車輛儲備外加有效的管理是公路客運企業(yè)發(fā)展的根本所在，但目前很多客運企業(yè)始終沒有找到自己的位置，對客源狀況了解不足，在鐵路、民航?jīng)_擊下沒有采取及時有效的措施，造成客源大量流失。鄂爾多斯汽運集團就及時認清了這一點，在發(fā)揮人流資源優(yōu)勢的基礎上，貼近市場推出一系列個性化舉措，如開辟“民工流動服務車”、“商業(yè)采購流動車”等。對此閆總說：“結合客源特點開辟相應線路，提供專門服務，就拿我們的‘商業(yè)采購流動車’來說，我們讓他們晚上睡覺、白天采購、減少了他們的中轉費用，節(jié)約了時間成本，深受他們歡迎”。