從鄭州新鄭機場到宇通工業(yè)園的路，司機老王已經(jīng)走了無數(shù)遍。為了迎接來自世界各地的客商，老王等司機們已經(jīng)沒有了按點上班、下班的概念，一天工作十幾個小時已成為常態(tài)。就在老王和記者趕往宇通工業(yè)園的時候，老王曾經(jīng)的老領(lǐng)導、宇通海外市場總監(jiān)秦揚文正在接待一個大客戶。這位客戶來自中東，是一家在福布斯排行榜上位于前100名的大財團。

      宇通客車與海外的聯(lián)系日益緊密，“中國宇通”品牌也正在穩(wěn)步走向世界。2007年，宇通集團的銷售額突破125億元，其中在海外銷售大中型客車3319輛，銷售額為13.9億元，分別比2006年增長了84%和92%，穩(wěn)居行業(yè)第一名。這一年，宇通集團還簽訂了一份大訂單，向古巴出口5348輛客車，合同金額高達3.7億美元，創(chuàng)造了中國客車出口海外市場的新紀錄。

      在中國客車企業(yè)發(fā)起各種營銷攻勢的情況下，多年來宇通客車注重修煉內(nèi)功，以供應鏈整合及扎實的售后服務等推動了各項經(jīng)濟指標穩(wěn)步增長，在海外市場打下了一片江山。

      然而，更為嚴酷的競爭環(huán)境，也給宇通帶來了新的問題：

      其一，國內(nèi)客車市場接近飽和，客車企業(yè)紛紛將目光轉(zhuǎn)向海外市場，宇通憑什么繼續(xù)保持競爭優(yōu)勢？

      其二，在人民幣升值及原材料成本上漲的壓力下，如何盈利？

      其三，銷量只是客車出口的一個指標，從長遠來看，如何做好售后服務，促使銷量持續(xù)增長？

      這一切都在考驗宇通拓展海外市場的能力。

      以“農(nóng)村包圍城市”為戰(zhàn)略切入市場

      給秦揚文留下深刻印象的一件事情是，去年他到委內(nèi)瑞拉，體驗了一種獨特的生活方式：由于當?shù)負尳偈录?jīng)常發(fā)生，宇通派駐委內(nèi)瑞拉的銷售代表，他住的房子竟然有七道門，要用七把鑰匙打開才可以進入。在國際化的過程中，秦揚文非常感謝這些“拓荒者”所承受的巨大風險和作出的犧牲。宇通制定的海外發(fā)展戰(zhàn)略是“農(nóng)村包圍城市”：避開市場門檻高、市場成熟的國家和地區(qū)另辟蹊徑，選擇像委內(nèi)瑞拉這樣相對“偏僻”的市場進入。

      “我們的策略是‘農(nóng)村包圍城市’，因為我們希望品牌穩(wěn)扎穩(wěn)打，售后服務可以跟得上。德國、美國等國家的排放標準遠遠高于中國，它們是歐Ⅳ、歐Ⅴ標準，中國是歐Ⅱ，剛升到歐Ⅲ，針對歐Ⅳ、歐Ⅴ的配套體系跟不上，售后服務就會跟不上，所以說我們主動放棄了這個市場。”在宇通客車出口的國家和地區(qū)中，宇通始終在當?shù)乜蛙嚻放浦斜３种懈叨诵蜗蠛拖鄳氖矍?、售后服務的銜接性。秦揚文認為，這才是宇通品牌在當?shù)厥袌龅拈L久立足之道。

      對于美國和德國市場，宇通也在嘗試著做一些事情：今年專門成立了項目組，研究當?shù)氐姆珊褪袌鰻顩r，以及進入后可能遇到的問題，想先取得入門證。“但風險很大，如果準備不充分，就會陷入進退兩難的境地。”秦揚文說，“在我們已經(jīng)進入的市場上，宇通客車的品牌定位是中端以上，比歐洲的客車品牌低一些，但是高于中國的競爭品牌。如果初次進入一個新的市場，成為一個低端產(chǎn)品的代名詞，以后品牌再向上提升將會很難，很痛苦。”

      透徹分析和慎重選擇海外市場，準確把握輕重緩急，是宇通得以穩(wěn)步發(fā)展的關(guān)鍵。宇通根據(jù)市場容量、增長潛力、市場占有率等指標，將目標聚焦在八大戰(zhàn)略國家市場上，集中投入資源，而不是四處出擊。“我們的戰(zhàn)略原則是集中優(yōu)勢做重點市場，絕非有訂單就抓。”在進入每個戰(zhàn)略市場之前，宇通事先都會做詳盡的市場調(diào)查，研究目標客車市場的規(guī)模及結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品需求特點、關(guān)稅及非關(guān)稅壁壘等方面的情況，以及怎樣進入目標市場。一旦選定了目標市場，宇通便會集中力量把它培養(yǎng)成成熟市場，并以此輻射周邊地區(qū)。業(yè)內(nèi)人士認為，宇通客車的聰明之處，就在于它選擇了以重點市場來啟動自己的國際化戰(zhàn)略。

      以服務提升品牌形象

      那么，在海外市場，怎樣做才能維持宇通客車的中高端品牌形象和良好的品牌聲譽呢？除了定價策略外，良好的售后服務也是一個很重要的內(nèi)容。俄羅斯市場作為宇通最重要和最早進入的海外市場之一，讓秦揚文深刻意識到售后服務的重要性。

      2005年，宇通大規(guī)模進入俄羅斯市場。當時彼得堡的五家公交公司，其中有兩家來到中國，一家和宇通合作，另一家購買了東南沿海某品牌的客車。一年半后，購買某品牌客車的公司要求購買宇通客車，就是因為宇通在當?shù)赜信浼褪酆蠓杖藛T，而競爭對手卻沒有。

      “圣彼得堡的公交公司都是私營的，如果沒有合適的配件，停一天就要虧500美元。他們算了一算，很不合算，車停在那里，車價上省的幾千美元早就賠出去了。所以他們買新車的時候，就到我們這里來了。”宇通依靠售后服務優(yōu)勢，還擊敗了包括土耳其在內(nèi)的其他國家的競爭對手。“圣彼得堡的一家公交公司原來用的是土耳其的車，后來也不用了。土耳其的車不僅貴，而且配件也跟不上。隨著土耳其人退出，我們的小客車就成了彼得堡的標準車型。”

      在海外市場搭建和完善售后服務框架，要投入很大的資金和人力，這對于中國客車廠是一個考驗：因為，如果不考慮在當?shù)氐拈L遠發(fā)展，誰也不愿意費時、費力地籌劃這樣復雜而昂貴的工程。

      在國內(nèi)市場，宇通憑借客車的優(yōu)良性能和良好的服務與眾多競爭對手拉開了距離。“宇通品牌在客戶心中已經(jīng)扎下根了，就是貴5000元、10000元，他們也要買，因為品牌的溢價完全體現(xiàn)出來了。”但是，在海外市場上，情況并非如此，中國眾多客車廠商蜂擁而至，為爭搶市場份額而大打價格戰(zhàn)，根本不考慮后續(xù)投入。“這個事情非常討厭，因為在國外做品牌，我們才剛剛開始，要在客戶的腦子中建立一個差異化的品牌形象并不容易。”但對于目光長遠的宇通來講，做好售后服務是其毋庸置疑的職責。

      在俄羅斯，由于各種原因，有實力的經(jīng)銷商絕大部分都在經(jīng)銷歐洲生產(chǎn)的巴西客車。為此，宇通投入巨額資金，構(gòu)建獨家經(jīng)銷網(wǎng)點，招聘維修工人，為客戶提供維修、更換配件等服務。

      2006年，宇通開始在全球構(gòu)建銷售與服務網(wǎng)絡(luò)，在海外市場中心戰(zhàn)略區(qū)域設(shè)立辦事處、配件庫。如今，宇通的售后服務網(wǎng)點已經(jīng)覆蓋到全球一半以上的地區(qū)，組建了一個專業(yè)化程度高、技術(shù)能力強的海外售后服務團隊，為客戶提供專業(yè)的售后服務，并針對當?shù)厍闆r建立了技術(shù)培訓體系。與此同時，宇通也在嘗試售后服務本土化。以古巴市場為例，2007年宇通派遣資深技術(shù)人員和售后服務人員為古巴的一百多名學員分批進行培訓。

      基于供應鏈管理的價值營銷

      宇通早在4年前進入俄羅斯市場的時候，俄羅斯采用歐洲標準，市場進入比較復雜，認證標準極為細致。宇通有一款專門針對俄羅斯市場開發(fā)出來的新車型，俄方提出了83項意見，細節(jié)建議幾乎是天天提出。雖然宇通最終將不斷改進后的這款客車打進了俄羅斯市場，但是，宇通為此付出的巨大精力、時間和成本仍引起了宇通人的深思。

      宇通現(xiàn)有車型五百多種，但市場銷售集中度比較高的車型并不多，個性化訂單比較多。這就帶來了一個問題：現(xiàn)有產(chǎn)品無法滿足客戶需求，要做大量的改進工作，這直接制約了技術(shù)研發(fā)、供應、生產(chǎn)部門更有效率地開展業(yè)務工作，無法對客戶需求作出快速反應。那么，如何才能建立一種快速反應模式，更好地滿足客戶需求？

      客車企業(yè)具有較強的“組裝”性質(zhì)，“它的競爭力在于供應鏈管理”。宇通的發(fā)動機是從玉柴、濰柴、康明斯、東風購買的，變速箱則是從綦江、法士特購買。“與其他汽車行業(yè)相比，我們的研發(fā)力量就是做好匹配及供應鏈管理。我們?yōu)槭裁椿ㄟ@么大的價錢搞供應鏈？別人配不出，我們可以配出，這就是競爭力。”秦揚文深有感觸地說。

      從被動改進到主動實現(xiàn)引導型銷售，是宇通供應鏈管理變革的顯著特點。宇通轉(zhuǎn)型項目管理組織項目群經(jīng)理楊臻告訴記者，說得簡單一點，就是根據(jù)客戶需求進行分析判斷，設(shè)計出覆蓋市場80%需求的產(chǎn)品系列；在這個產(chǎn)品系列之上，再形成標準化的產(chǎn)品平臺，深入到車型層面甚至車型下一級的模塊層面。

      這就提出了兩個新概念：MTO和ETO。MTO（Make To Order，按訂單生產(chǎn)）不需要在技術(shù)上做太多的修改，客戶的訂單過來之后企業(yè)有相應的車型與之對應，只需要對車身顏色、內(nèi)飾等作出一些改變，但這些改變不需要進入研發(fā)體系進行技術(shù)更改，而是可以直接進入生產(chǎn)體系。ETO（Engineering To Order，按訂單設(shè)計）則是對每個訂單重新進行設(shè)計，因為現(xiàn)有的產(chǎn)品滿足不了客戶需求，相當于滿足客戶需求就需要有一個新產(chǎn)品。

      “根據(jù)國外相關(guān)企業(yè)的經(jīng)驗，比如沃爾沃客車、奔馳客車，還有其他一些整車廠的客車業(yè)務板塊，80%的業(yè)務可以MTO，20%的業(yè)務可以ETO。還有一部分是我們主動研發(fā)的，也就是ETO+。這樣的狀態(tài)才是常態(tài)，才能使企業(yè)的經(jīng)營比較順暢。”楊臻說。在這樣的背景下，宇通提出了新的業(yè)務分布模式：目前90%以上的訂單處理是ETO，要做到至少80%是MTO，20%是ETO，還有少量ETO+。

      這樣的設(shè)想最初提出來時，遭到了一些人的質(zhì)疑：在現(xiàn)有狀態(tài)下，宇通能不能達到設(shè)定的目標？這種在國外已經(jīng)成熟的模式在中國管不管用？從對客戶有求必應到告訴客戶“我們不能按照你的要求生產(chǎn)”，會不會丟失訂單？通過反復溝通、討論，宇通上上下下達成了共識：這條道路非走不可，否則在規(guī)模越來越大的情況下，難以保證銷售速度和性價比最大化。

      目前，宇通的業(yè)務分布新模式項目已進入實施階段，技術(shù)研發(fā)、銷售和供應鏈三大體系聯(lián)合行動。這一項目會涉及很多子項目，宇通已經(jīng)確定了二十多個子項目，其中供應鏈體系指的是戰(zhàn)略供應鏈體系，除計劃、供應、采購和倉儲部門外，還包括生產(chǎn)部門。

      “海外這一塊現(xiàn)在還沒有成形，還沒有100%實施，仍處在過程之中。”據(jù)秦揚文介紹，早在2003年，宇通的供應鏈項目管理就開始導入，中間不停地改善，“改善的過程同時也是理解的過程，至于效果，一方面是實際效果，一方面是心理上的效果。開始時效果不明顯，但現(xiàn)在逐漸顯現(xiàn)出來。這是個基礎(chǔ)平臺，我們必須搭建，才可能再上一層樓。”

      以研發(fā)、供應為源頭解決快速滿足客戶需求問題，并以此為基礎(chǔ)，宇通提出了要致力于給予客戶價值最大化的“價值營銷”：可靠性強，響應快，回報高。

      在宇通客車的海外營銷過程中，這三點優(yōu)勢已經(jīng)逐漸體現(xiàn)出來。

      首先，是可靠性強。“實際上就是我們推向海外的必然是在國內(nèi)得到完全驗證的車型，這樣才能保證可靠性。服務的可靠性也很重要，從客戶界面來說，要讓客戶覺得可靠，配件出了問題，客戶必須隨時能夠得到服務。”秦揚文說。

      其次，在響應速度上，也是產(chǎn)品和服務與可靠性緊密吻合。“我們能針對當?shù)氐姆ㄒ?guī)要求迅速作出更改和修正，當然是經(jīng)過驗證的模塊化的改進，這個能力需要供應鏈和研發(fā)能力作支撐，而不是隨便改?？煽啃愿俣仁蔷o密相連的，是建立在可靠性上的速度，包括服務的速度，比如我們必須保證在24小時內(nèi)或者48小時內(nèi)把配件送到和提供維修服務。”

      最后，就是回報高。“產(chǎn)品可靠，服務及時，再加上我們推出的節(jié)油、熱管理系統(tǒng)等經(jīng)濟性的東西以降低客戶的運營成本?？煽啃?、響應速度、成本降低加在一起，對于客戶來說，就是一個高回報的體驗。”秦揚文說。從2005年走出國門時的銷售額不到5000萬美元，到2006年的8000萬美元，再到2007年2億美元，宇通的海外市場拓展速度是相當快的。談到未來，秦揚文躊躇滿志：“我們希望今年出口6000輛客車，3年之內(nèi)達到1萬輛。仍以我們傳統(tǒng)的市場為主，就是拉丁美洲、中東、東南亞、東歐這幾個市場。”