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客車行業(yè)的戰(zhàn)略、路徑及要素(三)

發(fā)布時間:2013年01月22日 00:00 作者:pin.G 來源:客車網(wǎng)

    關(guān)注客車已經(jīng)是很久以前的事了,為了忘卻的紀念。行者版主比較客氣,提到了前瞻的問題,我翻出舊文,也就是全篇的第三部分,也是最后一部分,看是否能回答您這個問題。連續(xù)3年的不景氣,翻翻自己的口袋就明白;但生命是延續(xù)的,企業(yè)還要折騰下去,折騰還是那些少投入多產(chǎn)出、盡量不投入還要大產(chǎn)出的事兒。如果對年底思考如何折騰有益,我也就拜受了。


  戰(zhàn)略、路徑及要素還有很多很多的說法,研讀了"三思四行",對各要素有了新的認識,但戰(zhàn)略、路徑及要素千絲萬縷且盤根錯節(jié),總是感覺如墜云霧。


  聰明的老板一定是用簡單、直接而且有效的思想來管理企業(yè),否則那么多復(fù)雜的事情怎么管的過來?再者,太聰明的老板,凡事事必躬親,那些高管一定變著法兒讓事情變的更復(fù)雜來對付你,要不干脆不作為等你的指示。


  客車行業(yè)的發(fā)展,說它簡單,是因為就那幾個操盤手;說它復(fù)雜,一個是企業(yè)運營的難度,一個是簡單問題被復(fù)雜化,要不那么多的高管那么高的工資誰能隨便發(fā)?!如果有誰覺得不中聽,就權(quán)當一樂,呵呵。


  客車企業(yè)的戰(zhàn)略、路徑及要素配置,就在于提綱挈領(lǐng)、抽絲剝繭并食而化之。試以企業(yè)運營管理的平衡計分卡論之,見下圖。

 試以企業(yè)運營管理的平衡計分卡


  
  提綱挈領(lǐng)--就是從財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)(內(nèi)部流程)和學(xué)習(xí)成長四個層面,來評價企業(yè)的競爭力并促進企業(yè)運營的有效展開;抽絲剝繭--就是將上述四個視點層層展開和分解,其核心就是行業(yè)存在的諸多要素和邏輯關(guān)系;食而化之--就是將自己的戰(zhàn)略目標、行業(yè)的成功要素和自身的能力進行最有效率的匹配(就如上圖中的箭頭一般),畢竟鞋舒服不舒服只有自己的腳知道。


  而且,客車制造企業(yè)無論怎樣發(fā)展,都能落在最基本的點上,那就是財務(wù)層面--收益增大和產(chǎn)能增加,發(fā)展的結(jié)果也往往表現(xiàn)為這兩個最基本的主題。您想沖入第一陣營,如果收益與產(chǎn)能相匹配,而且恰巧銷量乘以售價大于50億的話,應(yīng)收賬款只要不失控,您沖入第一陣營就有點靠譜了。


  如果您還覺得不放心,那就對了。因為,第一陣營的選手基本上都有一套過硬的本領(lǐng),那就是持續(xù)、穩(wěn)定和盈利性的高增長。如何辦到的呢?這個奧秘,就在對客戶層面需求的準確定位,并在自身的業(yè)務(wù)(內(nèi)部流程)和學(xué)習(xí)層面努力實現(xiàn)它。如果客戶需求層面滿足了,再加上企業(yè)的"產(chǎn)能"增加,您的戰(zhàn)略目標何愁不達成?至于說要滿足客戶的哪些需求,又該如何提升企業(yè)的"產(chǎn)能",那就要各個客車企業(yè)各顯神通了。試舉例說明。


  比如提升滿足客戶需求的能力,它的三要素是性能價格比(產(chǎn)品)、響應(yīng)能力和感情舒適度,而沒有品牌。性能價格比和感情舒適度,是對應(yīng)的行業(yè)特性,生產(chǎn)資料、勞動密集型產(chǎn)品、買者非用者市場使然。至于品牌,我們是立足于既有雞也有蛋,而不是先有雞還是先有蛋;品牌不能太在意,畢竟有客戶資源這個支撐,又不是什么奢侈消費品。乘用車則不同,品牌的力量不可或缺,全靠它忽悠了。


  至于何謂性價比高的產(chǎn)品,我們可以從座位數(shù)、舒適度、質(zhì)量或者pin君的QCD來考慮,再多的我也不可能告訴你了(以下同)。千萬別走性價比的老路,"性價比=同等配置比價格、同等價格比服務(wù)",拿用戶做白老鼠雖然屢試不爽,用戶的免疫力可是與日俱增啊。


  性能價格比高的產(chǎn)品,有兩個基本要素,一是開發(fā)新產(chǎn)品,二是生產(chǎn)能力。為什么是這兩個要素,QCD是通用規(guī)則,主要要從質(zhì)量來看;產(chǎn)品的質(zhì)量主要是設(shè)計出來的,也是由生產(chǎn)部門制造出來的,這就是為什么要反對繼續(xù)強化改裝能力和匹配技術(shù)的原因;在產(chǎn)品上,生產(chǎn)工人比技術(shù)人員更了解車,你說怪不?談到開發(fā),對客車而言,不能不談到定制和標準化之爭。宇通的有序定制,用著挺好,也挺有效益,我看在《市場與計劃的平衡點》中pin君的立場有些曖昧。產(chǎn)品模塊化、平臺化和標準化,在業(yè)內(nèi)已不是什么新聞,標準化爭取做到物料標準化、接口標準化和元素標準化,標準化實現(xiàn)的路徑就是小件向大件靠、活件向死件靠、車身向底盤靠、低價值向高價值靠、非關(guān)鍵件向關(guān)鍵件靠等等;現(xiàn)在產(chǎn)品的競爭,已趨于"系列化+平臺化+模塊化+標準化+輕量化",就看誰實現(xiàn)的最徹底;賣的時候多賣標準車,再提升一下戰(zhàn)略產(chǎn)品的集中度,你的效益就更靠譜了,不但進入第一陣營而且反超也未可知。


  再比如,從銷量擴大--到調(diào)整采購方案--再到縮短生產(chǎn)周期,如果你能聯(lián)系起來,恭喜你!你的產(chǎn)供銷流程已經(jīng)跑通了。如果你要搞創(chuàng)新,先問問你的產(chǎn)供銷體系答不答應(yīng);如果你要提升所謂的核心競爭力,哪也得問問你的產(chǎn)供銷體系同不同意!二線客車品牌,大都是自主開發(fā)的ERPⅡ的應(yīng)用層級,想與一線品牌尤其是宇通比肩,怕有點難度,胎里帶的病啊。還有一個S&OP(銷售與運作規(guī)劃),在宇通叫產(chǎn)供銷聯(lián)席會議,宇通開的是順風順水、保質(zhì)又保量,而到了其它企業(yè)就是難產(chǎn),恐怕是慢病碰到了急郎中;產(chǎn)供銷嚴重腸梗阻,猴急為哪般?


  從學(xué)習(xí)和成長的層面,組織情緒的引導(dǎo)、企業(yè)價值觀的誘導(dǎo)、組織設(shè)計的構(gòu)建、技術(shù)能力的沉淀(知識化)及責權(quán)利對等的管理體系,無一不是培養(yǎng)低成本、高價值、有戰(zhàn)斗力的人才;這兩個層面的核心,就是讓其上的兩個層面更有效率。


  順便做一下幾個企業(yè)的比較。宇通在供應(yīng)鏈的效率、客戶資源的控制及技術(shù)能力上要優(yōu)于三龍,管理的差距用代差來形容也不為過;其競爭優(yōu)勢也逐步下移至學(xué)習(xí)和成長層面。


  三龍,被趕上市場導(dǎo)向和銷售導(dǎo)向的架子,下不來了。其改善的愿望也很迫切,由客戶層面慢慢的向業(yè)務(wù)(內(nèi)部流程)層面轉(zhuǎn)移,為此也花了不少錢、費了不少勁。


  大有大的難處,船大難掉頭就是這個道理??峙露€品牌的客車企業(yè),還在客戶層面水深火熱吧。


  就這樣吧,說完了。該說的都說了,不該說的也說了;一家之言,等著挨磚吧!


  本故事純屬虛構(gòu),如有雷同,請勿對號入座。

     相關(guān)鏈接:

    客車行業(yè)的戰(zhàn)略、路徑及要素(一):

http://cpehywm.cn/myarticle/2010/0618/article_672.html

    客車行業(yè)的戰(zhàn)略、路徑及要素(二):

http://cpehywm.cn/myarticle/2010/0622/article_676.html

鏈接:http://cpehywm.cn/buses/2013/0122/article_46797.html
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