《邁入客車第一陣營(yíng)的三思四行——與客車第二陣營(yíng)話發(fā)展》筆者已讀，文中所述客車行業(yè)的現(xiàn)象之深度讓筆者驚訝，其立論到結(jié)論的錯(cuò)位也讓筆者震驚。pin作者拿5年前行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)說(shuō)事兒，搜羅客車發(fā)展的現(xiàn)狀，冠之以創(chuàng)新、發(fā)展的名頭，行的卻是要二線品牌走5年前的老路。其立論之深刻，其導(dǎo)向之錯(cuò)位，從《市場(chǎng)與計(jì)劃的平衡點(diǎn)》、《客車行業(yè)十現(xiàn)象》、《客車行業(yè)三對(duì)策》、《客車中小企業(yè)十種生計(jì)》直到6月2日的《沖進(jìn)客車制造業(yè)》其顯然是有想法的，有目的、有計(jì)劃、有組織的行為也未可知。其文中，關(guān)于“揚(yáng)棄”、“有序定制”“效率提升”等，有似曾相識(shí)之感，卻無(wú)撥云見(jiàn)日的快感。

創(chuàng)新之痛  成長(zhǎng)之痛

    引述pin君的話做引子，我也是感同身受；作為曾經(jīng)的老戰(zhàn)士，也已唏噓。

    “假如說(shuō)，宇通的訂單構(gòu)成是80%的MTO訂單加上20%ETO訂單，而金龍的訂單構(gòu)成剛好是80%的ETO訂單加上20%mTO訂單，那么金龍與宇通在產(chǎn)品同質(zhì)化的前提下正好形成了互補(bǔ)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。這是一種良性的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。相反，如果金龍要把自己學(xué)成宇通，放棄那自己80%ETO訂單而去搶宇通那80%的 MTO的訂單，勢(shì)必引進(jìn)一場(chǎng)市場(chǎng)惡戰(zhàn)，這樣也勢(shì)將引發(fā)行業(yè)格局的變動(dòng)。金龍放棄的ETO訂單將會(huì)重新造就若干像當(dāng)年和現(xiàn)在的金龍一樣，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的客車企業(yè)誕生。金龍和宇通互學(xué)互仿后能力必然趨同，而且那時(shí)的龍宇之爭(zhēng)的結(jié)果必有死傷，將不再可能保持目前“三龍一通”的格局。”

    “那么，金龍要學(xué)宇通什么呢？本來(lái)金龍是練南拳的，宇通就算少林拳吧。金龍宇通拳法各成一派，是否能融為一宗呢？金龍的特質(zhì)是不斷創(chuàng)新和突破，金龍的奇跡歷史處處是銘證。金龍?jiān)趧?chuàng)辦之初就是因?yàn)楦矣谕耆黄飘?dāng)時(shí)客車企業(yè)主流模式而殺出一條血路，改寫(xiě)中國(guó)客車的歷史的，今天的金龍是否合適去步人后塵呢？”

    說(shuō)到這個(gè)創(chuàng)新和突破，不得不提三龍一通的“成長(zhǎng)之痛”。

    如果大家還記得90年代“金龍現(xiàn)象”或“金龍模式”的話，相信對(duì)低成本擴(kuò)張、定制和性價(jià)比一定也有所了解。金龍從鋁車身7米車起家，底盤要求著鄭客，新車下線故障頻頻以至于出不了廠門，就是出外巡展也要帶上修理工、修理個(gè)三、五回。就是這樣的基礎(chǔ)，金龍硬是拼出一條血路，行業(yè)位置是一路飆升；然而，老大位置持續(xù)到2001年便戛然而止，“職工持股”這一“不合國(guó)情和政情、卻和民情”的體制創(chuàng)新把宇通推上了行業(yè)的首位。時(shí)至今日，大金龍加上蘇金的市場(chǎng)規(guī)模仍難以逾越宇通，兩者的效益之和也難以望其項(xiàng)背。

    宇通的創(chuàng)新、突破和發(fā)展，也有坎坷，但總能在最后一刻化險(xiǎn)為夷。2001年宇通業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率遠(yuǎn)低于金龍，是因?yàn)檐囆徒Y(jié)構(gòu)不合理及供應(yīng)生產(chǎn)能力跟不上，并決定上ERP及調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；結(jié)果由于倉(cāng)促上線，2003年ERP出了大問(wèn)題，絕對(duì)增長(zhǎng)額還很大，但增長(zhǎng)率大幅下滑，雖然有完成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、金龍內(nèi)亂及2003年SARS的原因；SAP也來(lái)作亂，導(dǎo)致存貨大幅上升，大規(guī)模斷貨，收益下降，質(zhì)量下降，客戶抱怨增多無(wú)法交車等等；2004年上半年銷售下滑，傳說(shuō)是虧損，計(jì)劃是內(nèi)分泌失調(diào)導(dǎo)致采購(gòu)和供應(yīng)混亂。但從2004年的成本有效，2006年的埃森哲績(jī)效管理，再到2007年的IBM的全供應(yīng)鏈管理體系，及至09和10年的訂單設(shè)計(jì)，在創(chuàng)新和突破上，宇通總能化險(xiǎn)為夷并引領(lǐng)潮流。

    蘇金的突破和創(chuàng)新，則更富有戲劇性，但走的要穩(wěn)妥也扎實(shí)。2002年要做價(jià)格殺手，2003年要引領(lǐng)“大馬力時(shí)代”，2004年安全年，2005服務(wù)年，2006年國(guó)際化年，2007年學(xué)華為.......再到2010年的學(xué)豐田，最后都是不了了之，但每一年都是一步一個(gè)腳印。蘇金能走到今天，實(shí)非創(chuàng)新之效，確為埋頭做事之功。

    創(chuàng)新和突破，其興也勃焉，其亡也忽焉，我輩豈敢亂彈？！創(chuàng)新和突破，不是一劑濟(jì)世的萬(wàn)能膏藥，就像同一個(gè)醫(yī)生給兩個(gè)病人看病，對(duì)癥下藥才是正道；否則，每一次都創(chuàng)新和突破，那病人豈不成了白老鼠！

    竊以為，既成事實(shí)的創(chuàng)新和突破似乎已有共識(shí)，如宇通的臥鋪客車和價(jià)值導(dǎo)向，廈門金龍的中型豪華旅游車、性價(jià)比，蘇金與斯堪尼亞的合作，還有安凱客車開(kāi)創(chuàng)豪華車時(shí)代等等，他們也是差異化的成功典范。

    要?jiǎng)?chuàng)新，走自己的路讓別人說(shuō)去吧，何必為創(chuàng)新而受累？！適合自己的才是最好的。穿別人的鞋，讓別人找去吧？嘿嘿！

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