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客車行業(yè)的戰(zhàn)略、路徑及要素(二)

——客車行業(yè)成功的方法與要素

2010-06-22 作者:pin.G 來源:客車網(wǎng)[cpehywm.cn]

   中國客車業(yè)的興起,整個就是成功、失敗、再成功、再失敗的嬗變歷程。個中滋味,有多少失意、落寞中的沉淪,有多少逆流擊水的酸甜苦辣,又有多少經(jīng)驗、教訓(xùn)和挑戰(zhàn)自我而值得去期許。就讓我們一同來回味客車行業(yè)的對與錯、成與敗。


   牡丹客車的生與死,是旅游市場大發(fā)展的前夜瞬間逆轉(zhuǎn);這也是“國退民進”的前夜,它還沒來得及轉(zhuǎn)身,就迅速衰落了。戰(zhàn)略可以寫在墻上,管理可以掛在嘴上,要調(diào)頭的時候突然發(fā)現(xiàn)船“大”了。

   除了牡丹,亞星曾經(jīng)的行業(yè)一哥也是值得我們深思反省的。


   千萬不要低估其股東的智商,也不要把亞星的沒落簡單歸結(jié)為政府的干預(yù),因為最起碼他曾經(jīng)輝煌過,他們也曾冒著非議和失敗的風險去選擇了一條曾經(jīng)成功的戰(zhàn)略和道路,而且他至今還在繼續(xù)戰(zhàn)斗著。
亞星的失落,恰巧是管理失控從而喪失了行業(yè)龍頭的地位。


   當旅游市場和“國退民進”的黎明來臨的時候,廈門金龍因為正確的產(chǎn)品戰(zhàn)略和靈活的營銷模式,再加上客車行業(yè)這一政府顧不上的“孩子”,讓其快速取代了亞星的領(lǐng)導(dǎo)地位。

  ——造型美觀、做工精細,更新?lián)Q代快,產(chǎn)品迎合東方人“喜新厭舊”心理;

  ——同樣產(chǎn)品比價格,同樣價格比配置;高性價比和進口替代贏得了客戶的歡心;

   ——靈活的營銷策略,使客戶關(guān)系管理有效


   金龍的發(fā)展契機有兩個,一個是旅游行業(yè)的興起,一個是客運行業(yè)資質(zhì)評定。97、98年,金龍從每年代工香港200臺亞歷山大雙層巴士,培養(yǎng)了一批車身制造的產(chǎn)業(yè)工人;與金龍形成鮮明對比的是亞星、依維柯和宇通在產(chǎn)品上的反應(yīng)則相對遲緩;從98年以來,金龍每年以50%的速度高速增長。


   但廈門金龍也并未在行業(yè)領(lǐng)跑者的座上坐太久。因為一個眾所周知的原因,“職工持股”這一“不合國情和政情、卻合民情”的體制創(chuàng)新,夭折了;褒者有之,貶者有之,為了忘卻的紀念而已。大金龍的成功之道,就是天上掉餡餅,抓住了。還要記住的一個事實,超越大金龍的,恰巧也是當時在管理上學(xué)金龍、在造型上模仿金龍的宇通。


   但從后幾年的發(fā)展來看,天上下的是雨夾雪,有時甚至是冰雹了,大金龍很受傷;其管理體制沒有跟上,企業(yè)效率下降、效益下降,進而致使增長率也下降。


   宇通不僅僅是吸取了金龍系的教訓(xùn),重要的糾錯的能力、意愿和決心;知錯能改,善莫大焉,說的就是這個。還有自我挑戰(zhàn)和超越的魄力,這些大手筆,真是非一般人能為:

   2002年,與普華永道合作并上SAP

   2003年,與羅蘭貝格合作戰(zhàn)略

   2004-2005年,聞所未聞的流程再造(BPR)

   2006年,與埃森哲合作戰(zhàn)略績效管理

   2007年,與IBM合作業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

    ……

   2001年宇通實現(xiàn)銷售18個億;一切服務(wù)于銷售,一切以市場為導(dǎo)向的管理策略使其2002年銷售額猛增至30個億;但市場占有率大規(guī)模增長的同時并未帶來應(yīng)有的效益提升。


   到2003和2004年,企業(yè)內(nèi)部管理滯后已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸:一方面延期交車日益嚴重,另一方面工人日夜加班怨聲載道;一方面經(jīng)常斷貨缺料,另一方面庫存資金占用居高不下;一方面銷售額大幅增長,另一方面利潤急劇下降。


   為了扭轉(zhuǎn)這一局面,宇通試圖引進ERP解決一部分管理問題;同時,羅蘭貝格的戰(zhàn)略咨詢?yōu)橛钔◣砹诵碌乃悸泛退枷?,但新的思想和管理體系又暴露出新問題。


    因此宇通于04年開始全面的管理轉(zhuǎn)型—流程再造,使宇通戰(zhàn)略的務(wù)實性得到了提高,供應(yīng)鏈的管理水平和效益有了顯著提高,真正與三龍拉開距離的也就是從這一年開始。


   流程再造有點解渴,但不能一勞永逸。企業(yè)的成長,就是要繼續(xù)深化并能顆粒歸倉。及至從ETO到MTO,宇通一直在顛覆這個行業(yè)。


   截至今日,宇通一直走在這樣一條路上,那就是出現(xiàn)問題——解決問題——新問題——再解決問題。
是主動解決問題還是被動解決問題,是去折騰還是被折騰,從這個意義上講,在產(chǎn)品戰(zhàn)略上模仿和引進,在管理上揚棄和超越,這是宇通快速成為行業(yè)老大,在企業(yè)效益上取得驕人業(yè)績的原因之一。同為金龍系的蘇州金龍,因正確的填充了市場的空白點,前三年取得了高速增長。


   業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,需要的是領(lǐng)導(dǎo)人的眼光和快速反應(yīng);企業(yè)的管理滯后于業(yè)務(wù)增長速度,企業(yè)顧不上管理;到2003和2004年,企業(yè)內(nèi)部管理滯后已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸:

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