今年57歲的羅德 奧尼爾（Rodney O’Neal）已經(jīng)為德爾福（起初是在通用汽車）工作了40年，從一名工程師做到這家汽車零部件供應(yīng)商的全球最高負(fù)責(zé)人。如果一切順利，他將在今年11月為德爾福第二次IPO敲響紐約證券交易所的鐘。上一次IPO是德爾福脫離通用汽車后獨(dú)自上市，1999年2月，融資17億美元的德爾福成為上市最大的IPO之一。當(dāng)時(shí)奧尼爾是德爾福副總裁，并兼任德爾福內(nèi)飾系統(tǒng)總裁。現(xiàn)在，以傳統(tǒng)產(chǎn)品為主的德爾福內(nèi)飾系統(tǒng)已經(jīng)不復(fù)存在，德爾福也不再是全球最大的汽車零部件制造商。從德爾福在今年5月遞交給紐約證券交易所的文件看，本次的IPO融資金額只有1億美元。即使按照一些投資銀行人士分析的會(huì)達(dá)到10億美元，也遠(yuǎn)低于通用汽車在2010年11月280億美元的IPO融資金額。這兩家曾為一體的美國汽車產(chǎn)業(yè)標(biāo)志性企業(yè)，用不同的態(tài)度重回資本市場(chǎng)。選擇5月提交IPO申請(qǐng)，對(duì)于德爾福來說，或許有著特殊的意義。1999年5月，通用汽車完成了與德爾福的正式剝離，后者上市股價(jià)為93億美元。如今，資本市場(chǎng)對(duì)德爾福的預(yù)估仍是90到100億美元之間。

德爾福獨(dú)立運(yùn)營(yíng)后的第三任CEO奧尼爾

    對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)而言，從2005年便進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)的德爾福本次IPO的意義可能更為重要。通用汽車只解決了美國汽車產(chǎn)業(yè)標(biāo)桿企業(yè)自身的問題，以及美國政府資金注入的退出，而德爾福的回歸從某種程度上，可以給過去幾年北美汽車市場(chǎng)的動(dòng)蕩畫上一個(gè)句號(hào)。實(shí)際上，德爾福的麻煩大都來自通用汽車，而德爾福所做的改進(jìn)，則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過通用和美國汽車產(chǎn)業(yè)。在過去的6年里，德爾福是這樣從破產(chǎn)邊緣走回來的：裁員83000人，全球范圍內(nèi)關(guān)閉了超過70座工廠。它曾經(jīng)有120條產(chǎn)品線，現(xiàn)在是33個(gè)；過去有7個(gè)業(yè)務(wù)分部，現(xiàn)在是5個(gè)；過去有27個(gè)產(chǎn)品單位，現(xiàn)在是10個(gè)。脫離通用汽車之時(shí)，德爾福的285億美元收入中，只有60億美元是來自通用之外。現(xiàn)在，德爾福70%的利潤(rùn)來自北美之外。2010年，德爾福全球收入達(dá)138億美元，扣除利息、稅項(xiàng)、折舊及攤銷，純盈利達(dá)14億美元，現(xiàn)金流是32.2億美元，一掃破產(chǎn)保護(hù)時(shí)期的頹勢(shì)。奧尼爾說：“新德爾?，F(xiàn)在是一家真正的全球性公司。我們現(xiàn)在的客戶群也非常平衡，未來沒有任何一個(gè)客戶占德爾福業(yè)務(wù)量超過15%。”2010年，通用汽車的業(yè)務(wù)占德爾福的21%，2004年這一數(shù)字是54%。

    德爾福的重生留給美國汽車產(chǎn)業(yè)的一個(gè)暫時(shí)的利好是，它促成了小時(shí)員工的雙層工資標(biāo)準(zhǔn)，并把退休員工的醫(yī)療成本轉(zhuǎn)移到工會(huì)管理的信托資金。這個(gè)資金如今托管了數(shù)十億美元本應(yīng)由通用、德爾福、克萊斯勒、福特以及固特異和偉世通管理的員工醫(yī)療費(fèi)用。德爾福從破產(chǎn)保護(hù)到重新盈利并申請(qǐng)IPO所走過的歷程，頗具記錄價(jià)值：它重新梳理了自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，企業(yè)的文化徹底變革，對(duì)產(chǎn)品做了極為努力的調(diào)整。德爾福轉(zhuǎn)移了自己絕大部分的老產(chǎn)品線，有些還給通用，有些賣給其他地區(qū)的企業(yè)?！镀嚿虡I(yè)評(píng)論》注意到，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移很早就在發(fā)生，但在汽車零部件行業(yè)，由于貼近客戶的理由和供貨及時(shí)性的理由，一些零部件企業(yè)不舍得放棄手中并不可口的蛋糕。奧尼爾說：“重組仍未結(jié)束。德爾福還在繼續(xù)調(diào)整。除了強(qiáng)調(diào)技術(shù)，德爾福正努力提高產(chǎn)品的價(jià)值含量。”德爾福選擇了摩根大通和高盛來領(lǐng)銜這次IPO，另外四家銀行：巴克萊資本、德意志銀行、花期銀行以及美林同樣介入此次IPO。

    雖然美國汽車產(chǎn)業(yè)的復(fù)蘇以及德爾福在破產(chǎn)保護(hù)中剔除了一些費(fèi)用和成本，都令市場(chǎng)對(duì)這次IPO比較看好，但上市前的緘默期要求仍然讓德爾福謹(jǐn)慎回答，德爾福的發(fā)言人Lindsey Wiliams說：“董事會(huì)和市場(chǎng)會(huì)最終決定上市的時(shí)間與價(jià)格，而德爾福團(tuán)隊(duì)則努力為公司和股東創(chuàng)造價(jià)值。”

    破產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)

    奧尼爾是德爾福獨(dú)立運(yùn)營(yíng)后的第三任CEO。首任巴騰伯格（J.T. Battenberg III）在1999年從通用手里接過德爾福。作為巴滕伯格（J.T. Battenberg）內(nèi)定的接班人，奧尼爾本應(yīng)在2005年1月成為這家零部件供應(yīng)商的最高長(zhǎng)官，但這一時(shí)間推遲了兩年。在離開通用汽車的幾年里，北美三大始終是德爾福的主要客戶，他們的業(yè)務(wù)隨著美國車市而動(dòng)蕩。德爾福不斷地調(diào)整自己的業(yè)務(wù)，包括裁員，但經(jīng)營(yíng)情況并未好轉(zhuǎn)。這可能與當(dāng)時(shí)的思路有關(guān)。德爾福在財(cái)富500強(qiáng)中列30位。在一些分析師看來，獨(dú)立的德爾福還會(huì)變的更為強(qiáng)大，無論是規(guī)模還是其他。它當(dāng)時(shí)有20萬名員工，在全球36個(gè)國家生產(chǎn)和銷售。剝離后的德爾福還打算做些小型的并購。在之前幾年里，德爾福買了40家小型企業(yè)，用他們自己的話說，有些購入的小企業(yè)太小都不在很多公司的視線之內(nèi)。這在當(dāng)時(shí)是一種風(fēng)氣。TRW剛剛購入LucasVarity，花了66億美元。巴騰伯格說：“市場(chǎng)混亂，有很多并購。我們也關(guān)注一些大的并購機(jī)會(huì)，但價(jià)格實(shí)在是有些高。”與德爾福分離開來，是通用汽車和德爾福對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境做出的選擇?？雌饋?，通用汽車可以獲得更好的零部件合同，而德爾?？梢詮母嗫蛻裟抢锬玫接唵?。但實(shí)際上，通用汽車用一個(gè)剝離的動(dòng)作暫時(shí)緩解了與人有關(guān)的基本層面的問題，比如工人工資福利壓力，養(yǎng)老金壓力以及醫(yī)療壓力。不過，這給德爾福留下了更多難題，它得削減成本，重新梳理產(chǎn)品線，同時(shí)還得保持員工心情愉快，這些因素才能保持它可以在全球的競(jìng)爭(zhēng)中有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    一個(gè)比較明確的解決辦法是把德爾福變小一些。2005年7月，巴滕伯格卸任，請(qǐng)來史提夫?米勒（Robert S. Miller）臨時(shí)主持大局，主要原因是德爾福當(dāng)時(shí)虧損嚴(yán)重，需要進(jìn)行大量的與外部機(jī)構(gòu)的談判和資金協(xié)調(diào)。米勒在這方面一直是專家，他1979年就協(xié)助李?艾克卡為克萊斯勒公司起草“貸款擔(dān)保法案”并與400家貸款機(jī)構(gòu)和美國政府進(jìn)行談判。米勒之前的成名作是克萊斯勒1981年的收購案。他后來還寫了一本書《扭轉(zhuǎn)乾坤的人：我從拯救美國最麻煩的公司中所學(xué)到的》（The Turnaround Kid: What I Learned Rescuing America’s Most Troubled Companies）。3個(gè)月后，米勒?qǐng)?jiān)決地啟用破產(chǎn)保護(hù)作為德爾福度過難關(guān)的關(guān)鍵手段。原因是通用汽車不打算為其提供60億美元的資金援助，而工會(huì)也不想削減30%的工資和福利。米勒說：“公司無力承擔(dān)不斷上漲的原料價(jià)格，過高的工會(huì)合同工資以及下滑的業(yè)務(wù)。”現(xiàn)在看起來，除去產(chǎn)業(yè)向低成本地區(qū)轉(zhuǎn)移帶來的影響，德爾福在2005年面臨的實(shí)際上是美國汽車產(chǎn)業(yè)危機(jī)的真正起點(diǎn)，后來的2008年金融危機(jī)部分地混淆了對(duì)產(chǎn)業(yè)的觀察。

    以德爾福為例，通用汽車是其最大的客戶，并有多年的合作基礎(chǔ)，后者不斷地削減訂單和要求降低供貨價(jià)格，但卻忽略了一點(diǎn)——德爾福延續(xù)了通用汽車當(dāng)初的高工資成本。德爾福工人的工資水平是美國同類工種的三倍，更不用說和那些非工會(huì)的工廠比較。全球化的供應(yīng)鏈?zhǔn)沟帽泵啦坏貌粡氐追此?。即使在北美，隨著新的受過更好教育的人才出現(xiàn)，過去的工資結(jié)構(gòu)也面臨調(diào)整困境。一個(gè)做航天工程的專業(yè)性人才，還不如他生產(chǎn)線工作幾十年的家人賺的多，而后者可能只是簡(jiǎn)單地處理生產(chǎn)螺絲。一個(gè)在生產(chǎn)線上只管按按控制按鈕的沒怎么受過教育的工人，每年工資是7萬美元。這種成本結(jié)構(gòu)使得德爾福很難用北美生產(chǎn)參與全球競(jìng)爭(zhēng)。在和通用的一些合同上，德爾福同樣被拖累。一位離開德爾福的工程師在2005年曾抱怨說，某個(gè)零件，制造成本為82美元，賣給通用是89美元，而其他供應(yīng)商賣給通用是127美元。

    發(fā)現(xiàn)問題根源的德爾福動(dòng)作很快。從2007年開始，德爾福陸續(xù)調(diào)整結(jié)構(gòu)，他們砍掉了76個(gè)產(chǎn)品線，將事業(yè)部集中到5個(gè)大的方面，分別是動(dòng)力總成、電子/電氣架構(gòu)、電子與安全系統(tǒng)、熱交換系統(tǒng)以及產(chǎn)品及服務(wù)解決方案事業(yè)部。其中，產(chǎn)品及服務(wù)解決方案事業(yè)部的任務(wù)是將其他四個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品通過售后經(jīng)銷商渠道為終端消費(fèi)者服務(wù)。在每個(gè)事業(yè)部下面還有產(chǎn)品業(yè)務(wù)部，共10個(gè)，承擔(dān)35條產(chǎn)品線。而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)比如底盤、懸掛、轉(zhuǎn)向等紛紛出售。在此期間，作為德爾?？偛煤褪紫\(yùn)營(yíng)官，奧尼爾協(xié)助米勒做了公司內(nèi)部的巨大重組。2010年4月，在面對(duì)《汽車商業(yè)評(píng)論》關(guān)于“危機(jī)與重組”的話題時(shí)，奧尼爾很自信地回答說：“德爾福決定要做重組的時(shí)候在2005年，那時(shí)候經(jīng)濟(jì)危機(jī)還沒有到來，我們是自發(fā)往這條路上走的。”奧尼爾說：“我們要把資金和資源用在重點(diǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，特別是那些客戶要求我們的技術(shù)能夠讓他們的產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的領(lǐng)域。我們的重點(diǎn)將放在擁有更多電子含量、精密生產(chǎn)和復(fù)雜完善系統(tǒng)的產(chǎn)品上，滿足多元化用戶的需求。非核心產(chǎn)品包括剎車和底盤、催化劑、駕駛員座艙和儀表板、車門模塊和車門鎖、轉(zhuǎn)向系統(tǒng)和輪軸軸承。”2009年11月，來自中國的京西重工全資購入德爾福的剎車和底盤系統(tǒng)，包括分布在北美、歐洲和亞洲的十三個(gè)國家和地區(qū)，擁有各類汽車減振器和制動(dòng)器的生產(chǎn)廠和研發(fā)中心。德爾福則逐漸進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和發(fā)展模式。