在中國車界，客車并非一個(gè)格外耀眼的存在。

　　它并不像乘用車那樣擁有極富霸氣的百萬級俱樂部，也似乎缺乏可視而強(qiáng)大的核心競爭力，它甚至并未經(jīng)歷過任天堂式的備受矚目的高峰、低谷曲線轉(zhuǎn)換。過去二十年里，少數(shù)銷量超過萬臺的企業(yè)們在三大傳統(tǒng)業(yè)務(wù)板塊拼搶--并未有太大變化，并未有太多新聞，盡管人們乘坐著各種標(biāo)志的客車來來往往于城市之間，仿佛這是太正常不過的事情。

　　但這種平凡，本身就顯得頗有些不平凡。二十年間，客車業(yè)經(jīng)歷著最常見的挑戰(zhàn)：多元化受阻、國際化未見成效、缺乏擴(kuò)張途徑……“的確，規(guī)模決定了客車是個(gè)尷尬的行業(yè)，但在艱苦的工業(yè)化的進(jìn)程中，客車卻走在了汽車業(yè)的前面。”宇通客車董事長湯玉祥告訴《汽車觀察》記者，“十年前，我說過，較高的市場化程度、較強(qiáng)的資源整合能力以及學(xué)習(xí)能力成就了中國客車的快速發(fā)展及在本土市場的絕對優(yōu)勢，那么又經(jīng)過十年發(fā)展，客車業(yè)的收獲是，在工業(yè)化的進(jìn)程上，我們多上了幾個(gè)臺階，提高了中國客車制造業(yè)的門檻，這意味著技術(shù)水平會越來越高，行業(yè)集中度越來越高，結(jié)構(gòu)越來越合理。同時(shí)，這十年的發(fā)展也讓中國客車企業(yè)認(rèn)清了下一步的發(fā)展方向。”

　　而這十年，對于宇通而言更是重要的十年。自2003年登頂以來，宇通客車將行業(yè)老大的地位保持至今，在銷量增長2倍的情況下，它將凈利翻了數(shù)倍有余。

　　如果你問宇通這一切是如何實(shí)現(xiàn)的， 你會一遍又一遍的聽到同一個(gè)故事：1993年秋，一個(gè)年產(chǎn)值只有6000萬元的小廠，千方百計(jì)要求做鄭州市股份制企業(yè)改造的試點(diǎn)， 而且宣稱：“只要國家政策，不要國家一分錢。”投資的錢，其中有250萬股由職工自己承擔(dān)。其后三年是宇通迄今為止發(fā)展最快的三年，公司在同行中的排名從中下游水平一躍成為第二名。1997年4月宇通發(fā)行3500萬股A股股票，一次性融資3.3億元；1998年10月底，占地740余畝、年產(chǎn)4 0 0 0臺客車和4 0 0 0臺客車底盤的技改工程完工投產(chǎn)。到2 0 0 3年底，宇通總資產(chǎn)達(dá)23.35億元人民幣，成為亞洲最大的客車生產(chǎn)企業(yè)。

　　顯然， 改制為宇通打開了成功的大門，而專家普遍認(rèn)為，體制決定了企業(yè)的動(dòng)力與責(zé)任，在帶給企業(yè)活力的同時(shí)，讓具備能力的企業(yè)能夠前瞻性地把握歷史機(jī)遇。

 
    問：利潤拓展模式

    《汽車觀察》雜志認(rèn)為，對行業(yè)和對自身持續(xù)的改造是宇通成功的原因，在以被視為組裝業(yè)的客車領(lǐng)域，難能可貴。這種改造為什么大都從宇通開始？已經(jīng)成為行業(yè)第一的宇通，持續(xù)創(chuàng)新的動(dòng)力來自于什么？

    答：創(chuàng)新是工業(yè)化的基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，不僅需要?jiǎng)?chuàng)新的能力，還需要?jiǎng)?chuàng)新的環(huán)境。我所說的創(chuàng)新的能力是指自我完善和自我調(diào)節(jié)的能力，環(huán)境就是要安下心來思考，堅(jiān)定不移前行。在行業(yè)內(nèi)，具備這種條件的企業(yè)并不多。這種能力與條件讓宇通能夠更好地學(xué)習(xí)、借鑒、融會貫通。對于宇通而言，不論什么時(shí)候，創(chuàng)新都不能停止。
 

    面前的湯玉祥談笑風(fēng)生。在他背后1700 畝的土地上，是高低參差的廠房，以及由30000名員工組成的世界最大的客車生產(chǎn)王國。2011年，宇通年銷量全年銷售收入突破258億元，同比增長24.1%，實(shí)現(xiàn)銷售量52316臺，同比增長11.6%。2012年1月～6 月宇通銷量和收入分別同比增長18.2%和27.7%，遠(yuǎn)高于行業(yè)的銷量同比增長6.9%和收入同比增長9.0%的增速。在行業(yè)景氣度下降的情況下，宇通2012年上半年銷量和收入同比增速均高于其2011年的銷量和收入增速，并已經(jīng)連續(xù)九年蟬聯(lián)中國客車銷量第一，連續(xù)十五年實(shí)現(xiàn)利潤增長，從2004年至今，它一家的贏利能力就超過了行內(nèi)所有其他企業(yè)，甚至數(shù)倍于其他企業(yè)。

    湯玉祥是這一切的締造者。作為當(dāng)下客車業(yè)最具資歷的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，其對于行業(yè)規(guī)則的深刻理解及市場把控成為宇通制勝的利器。

    “事實(shí)上，目前客車行業(yè)的管理水平和客車企業(yè)本身對行業(yè)特性的認(rèn)識還有很大差距，這就是至今競爭為何還未進(jìn)入白熱化的原因之一。”業(yè)界看來，決定了客車行業(yè)的核心競爭力有二：一是客戶關(guān)系，一是產(chǎn)品的性能價(jià)格比。宇通恰恰能夠熟練地圍繞這兩個(gè)核心競爭力，在經(jīng)營過程中，發(fā)展出了一套獨(dú)有的經(jīng)營模式--“方向正確，且方法得當(dāng)”。

    “宇通的高利潤的秘訣其實(shí)很簡單。通過創(chuàng)造性的管理手段提升團(tuán)隊(duì)的能力，并且創(chuàng)新技術(shù)，提供高附加值的產(chǎn)品，以滿足市場需求。”湯玉祥簡單地概括了宇通20年來的歷史：“這些年來，宇通一門心思做的就是這些事情。”

    在客戶關(guān)系方面，宇通堪稱果斷。通過對需求信息的把握，其充分認(rèn)識到對行業(yè)需求的集中性，進(jìn)而對銷售戰(zhàn)略進(jìn)行創(chuàng)造性變革：大幅度地壓縮經(jīng)銷比例，推進(jìn)直銷制度。建立以直銷為主，以大客戶大單優(yōu)先，抓優(yōu)質(zhì)訂單的銷售策略。同時(shí)， 通過其特有的靈活體制，與重點(diǎn)客戶建立長期合作關(guān)系，以此提高大客戶的份額和大單的成功率。

    從2004年開始實(shí)行的意向訂單管理， 這在當(dāng)時(shí)引起了行業(yè)的“革命性改變”，也讓湯玉祥記憶深刻：“凡是管理就意味著變化，利益的變化、權(quán)力的變化、工作壓力的變化等等。當(dāng)時(shí)要求3個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)訂單管理，我想到了阻力一定很大。果然在剛剛提出時(shí)，遭到了70%以上的人反對。但想清楚的事就必須做明白。”

    3個(gè)月后，湯玉祥在會議上重申了訂單管理的方向、目標(biāo)及結(jié)果，并不點(diǎn)名地嚴(yán)厲批評了下屬的不作為，強(qiáng)調(diào)不換思路就換人。不到一年時(shí)間，訂單管理成效明顯。

    與此同時(shí)宇通使用模塊化、平臺化來解決真實(shí)功能性需求；通過零部件的集中度和平臺壽命，主動(dòng)推進(jìn)產(chǎn)品差異化來滿足客戶情緒性和心理安全性需求，以此加大產(chǎn)品價(jià)格的不可比性，結(jié)果帶來產(chǎn)品溢價(jià)和客戶關(guān)系的更牢靠。

    外界對此的評價(jià)是， 直銷體系的推進(jìn)，使宇通客車對銷售體系的掌控能力從以銷售員的能力為主，轉(zhuǎn)到以體系控制力為主。銷售鏈大幅縮短，銷售成本驟減， 不但贏利能力提高，更建立了更多資源的客戶關(guān)系。事實(shí)上，這種做法使宇通在客戶管理和渠道管理方面具備了獨(dú)特競爭優(yōu)勢，這在客車行業(yè)內(nèi)別無二家，尤其是其推行的意向訂單管理正逐步成為行業(yè)通用做法，但就意向訂單管理的深度和廣度而言，宇通客車仍遙遙領(lǐng)先。

    “實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，周期長，相關(guān)的事多，像訂單管理線， 運(yùn)營主線，平臺化、標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、配置器管理，都是把運(yùn)營和管理向精、向細(xì)做，以提升產(chǎn)品能力和管理能力。”湯玉祥告訴記者。

    管理之外，宇通圍繞著市場需求所進(jìn)行的一系列技術(shù)上的創(chuàng)新也引導(dǎo)著客車行業(yè)漸漸遠(yuǎn)離了二十年前簡陋粗糙的組裝業(yè)形象。但對于缺乏大集團(tuán)相關(guān)技術(shù)積淀的客車業(yè)而言，制造能力顯然需要進(jìn)一步提高，“我們還是在用傳統(tǒng)和原始的方式進(jìn)行制造和管理。如果說2000年前，宇通追求經(jīng)濟(jì)效益和規(guī)模，追求市場和品牌的地位，5年前，我們追求的是品牌的質(zhì)量和工藝的保證能力，那么接下來的五年就應(yīng)該追求綜合的制造能力的提升，這一點(diǎn)，宇通還會走在前面。”