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發(fā)布時(shí)間：2011年07月01日 00:00 作者：孟為 來源：汽車商業(yè)評(píng)論
重拾信心
“信心比黃金更重要”，這句溫家寶總理每年在兩會(huì)答記者問時(shí)都會(huì)提及的話語對(duì)于一汽吉林來說感觸更深。
2008年底的一汽吉林正停留在這樣一種生存狀態(tài)，4萬多輛的業(yè)績(jī)?cè)谖④囆袠I(yè)已經(jīng)顯得微乎其微，員工、經(jīng)銷商、供應(yīng)商，乃至地方政府都對(duì)它開始失去了信心。
中國一汽提出的微車戰(zhàn)略無疑給了這個(gè)將死的企業(yè)注入了一劑強(qiáng)心針。
但微車戰(zhàn)略只是一個(gè)目標(biāo)，如何讓人們恢復(fù)對(duì)一汽吉林的信心，則是這支新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的當(dāng)務(wù)之急。
胡漢杰在一次聯(lián)歡會(huì)上觀看了一名員工排自演的小品，講述了一家人祖孫三代共七人在一汽吉林工作的故事。這種情況在公司內(nèi)部非常普遍。企業(yè)的興衰往往關(guān)系著一個(gè)家庭的命運(yùn)。
要讓員工恢復(fù)信心。提升信心的手段有很多、總經(jīng)理信箱、座談會(huì)，但最有效的還是增加員工的收入。
增加收入要建立在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的基礎(chǔ)上。2008年，一汽吉林的人均生產(chǎn)效率只有每人每年10輛車，而同時(shí)期的上汽通用五菱這一數(shù)據(jù)為70輛。
干部重新定崗，人盡其才;招聘有經(jīng)驗(yàn)的管理人員或大學(xué)生;明確員工的工作職責(zé)，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，不斷優(yōu)化，豐田化的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將豐田的TPS管理引入一汽吉林。
2010年，一汽吉林的人均生產(chǎn)效率已經(jīng)提升至每人每年35輛車。效率的提升帶來了收入的提升，員工的信心開始逐步恢復(fù)。
恢復(fù)經(jīng)銷商的信心同等重要。
2009年初，一汽吉林還存有181家經(jīng)銷商，但實(shí)際上，它們中間的大多數(shù)都處于半癱瘓狀態(tài)，能夠具有4S店功能的經(jīng)銷商只有30家左右，甚至經(jīng)銷商年會(huì)都已經(jīng)無法組織起來。
要知道，歷史上在一汽吉林營銷體系內(nèi)，年銷量超過5000輛的經(jīng)銷商也大有人在。過去的幾年，很多經(jīng)銷商已經(jīng)因?yàn)殇N量不佳而陸續(xù)退網(wǎng)，留下的只是那些對(duì)中國一汽忠心耿耿，還抱有希望，繼續(xù)堅(jiān)持的經(jīng)銷商。
“雙方的溝通渠道有限，經(jīng)銷商也感覺自己沒人管、沒人問。”田青久對(duì)《汽車商業(yè)評(píng)論》這樣描述當(dāng)時(shí)企業(yè)和經(jīng)銷商之間的關(guān)系。
于是他需要做的第一項(xiàng)工作就是和經(jīng)銷商建立起一個(gè)多層級(jí)的溝通機(jī)制。
首先，除每年的經(jīng)銷商年會(huì)外，每個(gè)季度，一汽吉林各區(qū)域都要召開經(jīng)銷商業(yè)務(wù)會(huì)議，區(qū)域經(jīng)理同經(jīng)銷店的經(jīng)理、銷售經(jīng)理和服務(wù)經(jīng)理共同制定下一個(gè)季度的工作日程和營銷服務(wù)方案，同時(shí)把中國一汽的微車戰(zhàn)略傳遞給經(jīng)銷商。
其次，一汽吉林把豐田汽車的“經(jīng)銷商咨詢委員會(huì)”制度引入到經(jīng)銷體系。從各地區(qū)選取12家核心經(jīng)銷商代表，定期召開會(huì)議，收集經(jīng)銷商的聲音，也把企業(yè)的想法和思路及時(shí)傳遞給經(jīng)銷商。通過經(jīng)銷商咨詢委員會(huì)，一汽吉林也和很多經(jīng)銷商集團(tuán)的投資人建立了緊密的聯(lián)系，以獲得他們對(duì)一汽吉林的持續(xù)支持和投入。
第三是建立問題的快速應(yīng)對(duì)機(jī)制。區(qū)域管理室每個(gè)月從經(jīng)銷商處收集課題，找出哪些因素制約了經(jīng)銷商的發(fā)展，在企業(yè)的月度市場(chǎng)營銷例會(huì)或質(zhì)量會(huì)上，把課題反映給相關(guān)部門并快速解決，給經(jīng)銷商及時(shí)反饋。
第四，在銷售公司內(nèi)實(shí)行首問負(fù)責(zé)制。無論是哪個(gè)部門接到經(jīng)銷商或者客戶的詢問電話，都要幫助溝通解決問題，把問題一抓到底反饋給經(jīng)銷商或用戶。
一系列的舉措下來，經(jīng)銷商不僅更加清晰了中國一汽對(duì)于微車的規(guī)劃和重視程度，也給經(jīng)銷商帶來一種有人管的感覺。
鏈接:http://cpehywm.cn/media/2011/0701/article_32099.html
重拾信心
“信心比黃金更重要”，這句溫家寶總理每年在兩會(huì)答記者問時(shí)都會(huì)提及的話語對(duì)于一汽吉林來說感觸更深。
2008年底的一汽吉林正停留在這樣一種生存狀態(tài)，4萬多輛的業(yè)績(jī)?cè)谖④囆袠I(yè)已經(jīng)顯得微乎其微，員工、經(jīng)銷商、供應(yīng)商，乃至地方政府都對(duì)它開始失去了信心。
中國一汽提出的微車戰(zhàn)略無疑給了這個(gè)將死的企業(yè)注入了一劑強(qiáng)心針。
但微車戰(zhàn)略只是一個(gè)目標(biāo)，如何讓人們恢復(fù)對(duì)一汽吉林的信心，則是這支新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的當(dāng)務(wù)之急。
胡漢杰在一次聯(lián)歡會(huì)上觀看了一名員工排自演的小品，講述了一家人祖孫三代共七人在一汽吉林工作的故事。這種情況在公司內(nèi)部非常普遍。企業(yè)的興衰往往關(guān)系著一個(gè)家庭的命運(yùn)。
要讓員工恢復(fù)信心。提升信心的手段有很多、總經(jīng)理信箱、座談會(huì)，但最有效的還是增加員工的收入。
增加收入要建立在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的基礎(chǔ)上。2008年，一汽吉林的人均生產(chǎn)效率只有每人每年10輛車，而同時(shí)期的上汽通用五菱這一數(shù)據(jù)為70輛。
干部重新定崗，人盡其才;招聘有經(jīng)驗(yàn)的管理人員或大學(xué)生;明確員工的工作職責(zé)，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，不斷優(yōu)化，豐田化的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將豐田的TPS管理引入一汽吉林。
2010年，一汽吉林的人均生產(chǎn)效率已經(jīng)提升至每人每年35輛車。效率的提升帶來了收入的提升，員工的信心開始逐步恢復(fù)。
恢復(fù)經(jīng)銷商的信心同等重要。
2009年初，一汽吉林還存有181家經(jīng)銷商，但實(shí)際上，它們中間的大多數(shù)都處于半癱瘓狀態(tài)，能夠具有4S店功能的經(jīng)銷商只有30家左右，甚至經(jīng)銷商年會(huì)都已經(jīng)無法組織起來。
要知道，歷史上在一汽吉林營銷體系內(nèi)，年銷量超過5000輛的經(jīng)銷商也大有人在。過去的幾年，很多經(jīng)銷商已經(jīng)因?yàn)殇N量不佳而陸續(xù)退網(wǎng)，留下的只是那些對(duì)中國一汽忠心耿耿，還抱有希望，繼續(xù)堅(jiān)持的經(jīng)銷商。
“雙方的溝通渠道有限，經(jīng)銷商也感覺自己沒人管、沒人問。”田青久對(duì)《汽車商業(yè)評(píng)論》這樣描述當(dāng)時(shí)企業(yè)和經(jīng)銷商之間的關(guān)系。
于是他需要做的第一項(xiàng)工作就是和經(jīng)銷商建立起一個(gè)多層級(jí)的溝通機(jī)制。
首先，除每年的經(jīng)銷商年會(huì)外，每個(gè)季度，一汽吉林各區(qū)域都要召開經(jīng)銷商業(yè)務(wù)會(huì)議，區(qū)域經(jīng)理同經(jīng)銷店的經(jīng)理、銷售經(jīng)理和服務(wù)經(jīng)理共同制定下一個(gè)季度的工作日程和營銷服務(wù)方案，同時(shí)把中國一汽的微車戰(zhàn)略傳遞給經(jīng)銷商。
其次，一汽吉林把豐田汽車的“經(jīng)銷商咨詢委員會(huì)”制度引入到經(jīng)銷體系。從各地區(qū)選取12家核心經(jīng)銷商代表，定期召開會(huì)議，收集經(jīng)銷商的聲音，也把企業(yè)的想法和思路及時(shí)傳遞給經(jīng)銷商。通過經(jīng)銷商咨詢委員會(huì)，一汽吉林也和很多經(jīng)銷商集團(tuán)的投資人建立了緊密的聯(lián)系，以獲得他們對(duì)一汽吉林的持續(xù)支持和投入。
第三是建立問題的快速應(yīng)對(duì)機(jī)制。區(qū)域管理室每個(gè)月從經(jīng)銷商處收集課題，找出哪些因素制約了經(jīng)銷商的發(fā)展，在企業(yè)的月度市場(chǎng)營銷例會(huì)或質(zhì)量會(huì)上，把課題反映給相關(guān)部門并快速解決，給經(jīng)銷商及時(shí)反饋。
第四，在銷售公司內(nèi)實(shí)行首問負(fù)責(zé)制。無論是哪個(gè)部門接到經(jīng)銷商或者客戶的詢問電話，都要幫助溝通解決問題，把問題一抓到底反饋給經(jīng)銷商或用戶。
一系列的舉措下來，經(jīng)銷商不僅更加清晰了中國一汽對(duì)于微車的規(guī)劃和重視程度，也給經(jīng)銷商帶來一種有人管的感覺。
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