三、 輕客創(chuàng)業(yè)：規(guī)模與速度
 
    現(xiàn)有的輕客優(yōu)勢企業(yè)基本創(chuàng)辦于上個世紀。進入21世紀后，仍有不少企業(yè)躍躍欲試。沈陽中順可以說是一個向輕客行業(yè)進軍的一個典型案例，它以低成本戰(zhàn)略演繹了波特思想的偉大，不過我估計它錯把低成本和低價格當成一回事了。廈門金龍在中順的壯舉將成壯烈之際建廠跟進生產(chǎn)老海獅則是一個耐人尋味的舉動。
 
江蘇九龍推出新海獅有很強的邏輯基礎(chǔ)——老海獅超過10萬臺的中國市場是可以用產(chǎn)品升級的方式進攻的。然而，一個邏輯只扮演戰(zhàn)略的依據(jù)，而戰(zhàn)略的實現(xiàn)則遠遠地超越了那個邏輯本身。中順的實踐已經(jīng)作了直接的佐證。
 
江淮瑞風的創(chuàng)業(yè)是一個正面的成功案例?；剡^頭來看，它的成功基于幾個最基本的顯著競爭優(yōu)勢：成熟的產(chǎn)品——現(xiàn)代H1，成熟的制造——CKD到國產(chǎn)化，優(yōu)良的性價比——轎車化的性能和面包車的價格，明確的目標市場——搶占6—12座的面包車市場。因此，江淮瑞風的成功有其必然性。
 
江淮瑞風的成功確實給輕客行業(yè)帶來了不小的沖擊。因此，金杯和福田都相繼進行了以MPV車型為概念的細分市場（產(chǎn)品）的創(chuàng)業(yè)。應(yīng)該說，金杯是有優(yōu)勢和能力打擊和阻擊瑞風的，有意思的是實際并非如此。據(jù)說，瑞風瞄準海獅的載客用途猛攻，而金杯和福田卻眼睛向上用閣瑞斯、蒙派克去較勁通用G8。不過，碰壁后它們都主動已經(jīng)回頭了。 

從上表可以看出，2009年蒙派克調(diào)整產(chǎn)品定位，和2005年閣瑞斯調(diào)整產(chǎn)品定位都是市場出現(xiàn)明顯提升，因此，產(chǎn)品的市場定位非常重要。
 
同時也可以看出，一個新產(chǎn)品上市的發(fā)展過程是漸進的。即使對于一個企業(yè)品牌已經(jīng)比較強勢的企業(yè)，要想在某一輕客品種上越過1萬臺大關(guān)一般也要經(jīng)歷三年以上。
 
從下表數(shù)據(jù)看，超越3萬臺是進入輕客（產(chǎn)品或企業(yè)）領(lǐng)導品牌的分界線，這條線就像大中客的1萬臺線一樣。

四、關(guān)鍵成功因素
 
1. 輕客企業(yè)的關(guān)鍵成功因素是產(chǎn)品
 
輕客企業(yè)的關(guān)鍵成功因素是什么？簡單的答案肯定是產(chǎn)品。那么，已經(jīng)被微客和大中客企業(yè)擠在4.8M – 5.8M這么狹窄空間里的輕客還有那些產(chǎn)品機會呢？從國內(nèi)外的實踐看，輕客不論是作為一個企業(yè)還是一個產(chǎn)品出現(xiàn)，其產(chǎn)品線基本框架如下：

 由于目前中國市場上已經(jīng)有不少位于上表的產(chǎn)品可供選擇，因此，輕客企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新并不容易?？拓泝捎眯洼p客除了便利性外，還因為卡車不準進城而帶來一定的“政策市場”。
 
純粹的輕卡在中國是一個獨立的小行業(yè)，與這里將的輕客有較大的獨立性。不過相信未來還改變。目前南汽依維柯就把輕客和輕卡統(tǒng)籌在一起了。
 
6-20人座位數(shù)的客車的乘用需求和商用需求本身也是一個客觀的市場。從統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，6-12座的需求占到了該市場的90%以上，由于國家在8座上切線劃分商用車和乘用車，因此駕照和公路收費等政策都以8座為界，導致6-8座（含）的需求又最為集中。
 
2. 輕客創(chuàng)業(yè)企業(yè)的關(guān)鍵成功因素是產(chǎn)品和。。。
 
如果一個企業(yè)想通過創(chuàng)業(yè)進入輕客經(jīng)營領(lǐng)域，關(guān)鍵成功因素必然也是其產(chǎn)品，或者說首先是產(chǎn)品。
 
毫無疑問，一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)還需要更多的東西才能挑戰(zhàn)成功。也毫無疑問，概括起來就是獨一無二的自身優(yōu)勢，或者說戰(zhàn)略優(yōu)勢。“產(chǎn)品與市場，人才與團隊。”這是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的兩對最基本的命題。
 
當然，創(chuàng)業(yè)企業(yè)還需要機遇的垂青。
 
3. 輕客創(chuàng)業(yè)企業(yè)的關(guān)鍵成功因素還有。。。
 
在當前的輕客市場結(jié)構(gòu)和競爭結(jié)構(gòu)下，輕客創(chuàng)業(yè)成功還需要兩個最基本的前提：一是投資規(guī)模，二是較長的投入期。粗略估計，不含廠房建設(shè)，10億投資是起點。投入回收期起點在5年以上。
 
并購可能會是一個相對自主創(chuàng)業(yè)更可行的途徑。因為并購節(jié)約的不僅僅是建設(shè)時間，更主要的是學習曲線的必要時間。盡管并購的自身調(diào)整也巨大無比，但時間永遠是更為核心的經(jīng)營變量，因為未來數(shù)年可以把當時的決策基礎(chǔ)和關(guān)鍵假設(shè)完全顛覆。