根據(jù)我的理解，我把金龍模式概括為以下六點：

    1、一切圍繞市場的經(jīng)營觀

    大金龍創(chuàng)辦之初曾經(jīng)走過一段舉步維艱的過程。生存問題是日常的最大問題，為此廈汽不得不出讓25%股權(quán)給華能換回了500萬流動資金。股東是不會一直給員工發(fā)工資的，公司沿續(xù)下去只有靠市場。由于這種出身背景，大金龍自發(fā)形成了一種以市場為中心的經(jīng)營觀念——客戶的意見可非常簡單、快速地貫徹到公司的銷售、服務(wù)、設(shè)計、制造各個職能。“按客戶的意見辦。”這在大金龍是一種至高無上的潛規(guī)則（當(dāng)時的金龍簡單、樸實到幾乎沒有什么制度、流程文件）。在金龍做管理工作就是幫助、支持一線員工實現(xiàn)客戶需求，與一般企業(yè)中員工圍繞主管意志或工作計劃、績效指標(biāo)的工作方式截然相反。

    2、大規(guī)模定制的制造模式

    由于客車用戶的需求個性化程度很高，一切圍繞客戶的金龍很快就形成定制化生產(chǎn)的制造模式。走進(jìn)金龍的生產(chǎn)線，可以發(fā)現(xiàn)各種顏色、各種大小，以及各種配置、各種型號的客車在混線生產(chǎn)?？傊阋裁礃拥目蛙?，金龍就給你造什么樣的客車。前提只有一個——符合國家法規(guī)要求。

    金龍客車的產(chǎn)品品質(zhì)是有口碑的，但它的品質(zhì)基礎(chǔ)卻是簡單的。在定制化的制造模式中，憑著高度客戶意識和高度責(zé)任意識，金龍員工的品質(zhì)意識非常強(qiáng)。在金龍的創(chuàng)業(yè)及成長期的很長時間里，金龍并沒有建立類似ISO9000的質(zhì)量管理體系，金龍人的責(zé)任心和認(rèn)真精神、客戶意識成為了產(chǎn)品品質(zhì)的最佳保證。

    3、以匹配技術(shù)為中心的研發(fā)模式

    無疑，定制訂單給產(chǎn)品研發(fā)帶來了很大的挑戰(zhàn)。金龍因此創(chuàng)造出了以匹配技術(shù)為中心的客車開發(fā)設(shè)計模式。

    按照常規(guī)正向開發(fā)的思路，從市場調(diào)研、到產(chǎn)品立項、開發(fā)設(shè)計、產(chǎn)品驗證、試銷、批量銷售至少要兩年的時間。金龍在客戶直接提出需求，并且基于客戶用車經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，省掉正向開發(fā)的很多環(huán)節(jié)，直接進(jìn)行“積木式”的匹配設(shè)計，而且在設(shè)計過程中讓供應(yīng)商高度參與，這樣充分整合客戶資源和供應(yīng)商資源后的開發(fā)設(shè)計過程簡單、高效。按金龍的開發(fā)模式，用3-5名工程師，用3-5月時間就可以推出一個新車型。這在當(dāng)時是一種讓同行不可思議的金龍開發(fā)速度。

    在產(chǎn)品開發(fā)中，造型設(shè)計和內(nèi)外飾設(shè)計的汽車專業(yè)性并不強(qiáng)，金龍在借鑒歐洲最受歡迎的客車造型和內(nèi)外飾風(fēng)格的基礎(chǔ)大膽革新中國傳統(tǒng)產(chǎn)品，很快就使得金龍客車讓人眼前一亮、耳目一新。這也是金龍首先在講究時尚和舒適的旅游客運業(yè)一炮打響的一個重要原因。

    4、直銷模式

    由于客運業(yè)（包括旅游客運和公交客運、長途客運）實行的是運營許可管理，必須以公司法人身份獲得運營資格，因此客車的用戶對象是非常明確的一個市場群體。為了向市場要訂單，金龍組建了一支直銷隊伍走進(jìn)了這些用車單位。人員直復(fù)式營銷是一種簡單、直接、低成本、高效能的銷售模式，至少對客車銷售是如此。中國是關(guān)系型的社會文化，金龍的直銷隊伍很快建立起了金龍的強(qiáng)大的客戶關(guān)系。

    直銷使金龍與客戶實現(xiàn)了零距離接觸，定制生產(chǎn)使得客戶需求與工廠實現(xiàn)了零距離，匹配研發(fā)和下述的事業(yè)部制使得開發(fā)和制造過程簡捷快速，這些的協(xié)同效應(yīng)使得金龍客車的發(fā)展勢不可擋，勢如破竹。

    5、事業(yè)部制的增長模式

    廈門金龍由于自身逐步形成的定制能力、匹配開發(fā)能力、直銷模式等競爭力使金龍很快走向快速發(fā)展的階段，產(chǎn)能成為了公司發(fā)展的瓶頸。金龍秉持以一貫的簡單、快速、低成本的行事風(fēng)格，1998年前后，短時間內(nèi)先后在武漢、蘇州、紹興用很低的成本、在很短的時間內(nèi)建設(shè)投產(chǎn)了3個制造事業(yè)部。武漢生產(chǎn)中型車、蘇州生產(chǎn)輕型車、紹興生產(chǎn)公交車、廈門生產(chǎn)大型車。這種安排不僅實現(xiàn)了低成本快速擴(kuò)張，更重要的是通過車型分工使得金龍規(guī)模增長的同時仍然繼續(xù)保持著簡單、快速響應(yīng)市場的金龍模式的核心機(jī)制。

    6、以人為本的企業(yè)文化

    在以上運營和營銷模式的背后還有一個非常重要的支撐因素，就是金龍“以人為本”的企業(yè)文化。

    由于金龍缺乏資金和技術(shù)，硬實力幾乎談不上。金龍只有靠人，靠員工。到了今天，金龍系企業(yè)可以說是客車制造業(yè)的人才高地，培育和聚集—大批各方面的人才。但是歷史翻回到15年前，大金龍公司內(nèi)中層以上干部幾乎沒有汽車制造業(yè)（更不用說客車企業(yè)）的職業(yè)履歷（不含汽車零部件廠），也幾乎沒有高等院校汽車專業(yè)學(xué)歷。讓人不能不忘懷的是，正是這么一批人打造出了一個今天如此知名的客車品牌。這要歸功于金龍以人為本的企業(yè)文化。