金龍的以人為本主要體現(xiàn)以下幾個(gè)方面：

    1)要求員工對事負(fù)責(zé)。要求員工對分工的事情負(fù)責(zé)是金龍人員管理中一項(xiàng)最核心的準(zhǔn)則。衡量員工的責(zé)任意識大于知識和技能。對事負(fù)責(zé)包括敬業(yè)的態(tài)度，和對結(jié)果的執(zhí)著。

    2)對員工高度授權(quán)。由于公司圍著市場轉(zhuǎn)，一線員工是離市場最近，因此讓一線員工直接傳遞客戶要求，驅(qū)動生產(chǎn)、設(shè)計(jì)各相關(guān)部門成為公司的不成文工作流程。各個(gè)職能崗位上的員工可以不經(jīng)層層請示立即實(shí)施或組織實(shí)施客戶需求。這是靠對員工的高度授權(quán)實(shí)現(xiàn)的。

    3) 激勵員工。賦予員工責(zé)任和權(quán)限后，金龍還在激勵和回報(bào)上向一線員工傾斜。銷售人員和車間骨干技師、技術(shù)開發(fā)工程師這些一線骨干員工的收入超過了科室的一般干部是很正常的事情，這種激勵方式極大地激發(fā)廣大一線員工的積極性和創(chuàng)造性。

    4)杜絕官僚和公司政治。在金龍，做事的氛圍和風(fēng)氣非常好，幾乎聽不到扯皮的聲音，每個(gè)人都圍繞著客戶和市場，圍繞著實(shí)現(xiàn)客戶的需求，人際關(guān)系非常簡單。

    可以說，企業(yè)中的人文既是創(chuàng)造金龍模式的主體，更是金龍模式得以發(fā)展和持續(xù)的保障。

    也許優(yōu)秀的企業(yè)文化都是相似的。金龍的以人為本文化與豐田的理念正好吻合——我們不僅在造客車，我們更是在造人。廈門大金龍不僅為自己的發(fā)展培育了人才，而且向行業(yè)輸送了30名以上公司領(lǐng)導(dǎo)級經(jīng)營管理人才，還有至少有10人次以上在大金龍的創(chuàng)業(yè)發(fā)展期的骨干，在客車行業(yè)曾經(jīng)或正在出任企業(yè)總經(jīng)理職務(wù)。這種現(xiàn)象是雖然銷售額目前位居第一的宇通，以及其他客車企業(yè)沒能做得了的。這應(yīng)該可以作為大金龍當(dāng)時(shí)以人為本的文化的一個(gè)有力例證。

    四、金龍弊端

    金龍模式在歷史上曾經(jīng)創(chuàng)造了輝煌，在今天其中很多要素已經(jīng)為客車制造業(yè)引為實(shí)踐典范而奉行，而且金龍系企業(yè)至今仍憑借金龍模式立足于客車四強(qiáng)之列。

    但是，我們認(rèn)真反思金龍模式，不難發(fā)現(xiàn)金龍模式其實(shí)存在一些和其優(yōu)勢一樣明顯的弊端。

    1、計(jì)劃性缺失癥

    早在2002年，一個(gè)民企老板考察完廈門大金龍后感慨說，“金龍做得很好，遺憾的是企業(yè)沒有戰(zhàn)略計(jì)劃。這將影響它的長遠(yuǎn)發(fā)展。”其實(shí)，金龍不僅沒有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略計(jì)劃，甚至沒有年度計(jì)劃。除了生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃等直接業(yè)務(wù)計(jì)劃外，在金龍幾乎看不到其它計(jì)劃類文件。

    在金龍一直實(shí)施的是市場驅(qū)動型的運(yùn)行模式。在長期的持續(xù)增長過程中，完成訂單和市場提出的產(chǎn)品開發(fā)需求是金龍日常工作的計(jì)劃鏈條。因此，金龍的管理體系中一直缺乏基本的企業(yè)計(jì)劃職能，也就無從談起中長遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃問題了。

    計(jì)劃性的缺失是金龍模式的一大弊端。計(jì)劃與市場存在本質(zhì)上的沖突性，很容易取其一而棄另一。計(jì)劃是管理過程的源頭。可以說，沒有計(jì)劃就沒有管理，沒有長遠(yuǎn)計(jì)劃就沒有長遠(yuǎn)管理。因此，我們走進(jìn)金龍很容易產(chǎn)生這種感覺：這是一個(gè)有管理結(jié)果，但沒有管理過程的企業(yè)。

    2、協(xié)同性缺失癥

    從市場表現(xiàn)看，金龍無疑是一個(gè)有業(yè)績的企業(yè)，也是一個(gè)有競爭力和發(fā)展力的企業(yè)。那么，我們?yōu)槭裁从终f它沒有管理過程呢？（沒有管理過程可以認(rèn)為就是沒有管理。）原因在于金龍的運(yùn)作依賴的是人員責(zé)任意識和市場意識這兩個(gè)寶貴的文化基因，而不是常規(guī)的計(jì)劃、目標(biāo)、流程、制度、考核等基本管理手段。

    人人對市場負(fù)責(zé)，而不是對工作流程的下游負(fù)責(zé)，這樣，那些直接接觸市場和客戶的人就有恣意穿越公司工作規(guī)則和程序的特權(quán)，員工之間的互相支持和互相配合程度很低，事情往往變成那些能干的和有資格干的包干到底的狀況。這種人員責(zé)任意識和市場意識必然導(dǎo)致金龍“單兵作戰(zhàn)”和“唯結(jié)果論”的行為模式。

 
    宇通是與金龍模式很多方面相反相成的一個(gè)成功客車企業(yè)。宇通流動到金龍的人員的最大感慨是，“金龍個(gè)人能力很強(qiáng)，宇通團(tuán)隊(duì)能力很強(qiáng)。”在金龍，你必須依靠你自己，而不是團(tuán)隊(duì)，甚至你也無法依靠你的領(lǐng)導(dǎo)。

    3、精細(xì)化程度低

 
    金龍管理的粗放是外人很難想象的。舉個(gè)發(fā)生在很多年前我親歷的例子：有一次發(fā)生空調(diào)缺料，大概有5臺車缺裝空調(diào)下線，好不容等到空調(diào)到貨了，裝卸工卸貨時(shí)卻發(fā)現(xiàn)堆場里還有6臺同型號的空調(diào)在那里至少已經(jīng)放了半年。

     粗放風(fēng)格下的金龍的基礎(chǔ)管理是經(jīng)不起推敲的。金龍的采購員都有體會：千萬不要對金龍的倉庫帳認(rèn)真，如按帳采購為生產(chǎn)備料，不是多了就是少了，很幸運(yùn)的時(shí)候會正好。因此，每個(gè)金龍的采購員都要自己記一本倉庫帳。

    金龍的員工責(zé)任心是一流的，但他們常常犯點(diǎn)“一流的差錯”。 一個(gè)很重要的零件專門送到公司，轉(zhuǎn)眼間就會翻遍車間和倉庫，甚至翻遍所有相關(guān)人員的抽屜和口袋就是找不到，最后發(fā)現(xiàn)在某臺不相干的在制車?yán)?。還會發(fā)生把西藏的車送到新疆客戶手里。三番五次地發(fā)錯配件是金龍服務(wù)站習(xí)以為常的事。