金龍人已經(jīng)有了足夠的憂患意識(shí)和變革意識(shí)，這是金龍人血統(tǒng)中蘊(yùn)含著的本能。金龍人是否能夠來(lái)個(gè)二次創(chuàng)新而再一次導(dǎo)演中國(guó)客車制造業(yè)新格局呢？這是金龍的真正問(wèn)題，也是金龍的真正出路，更是中國(guó)客車制造業(yè)又一次升級(jí)的真正動(dòng)力和機(jī)遇！這要求金龍來(lái)次市場(chǎng)和文化的真正變革，在程度和范圍上超越，那次形成當(dāng)前被業(yè)界廣泛效仿的金龍模式的那次創(chuàng)業(yè)變革。

    對(duì)于企業(yè)而言，在各類變革中，市場(chǎng)變革的變革風(fēng)險(xiǎn)最大。目標(biāo)市場(chǎng)的調(diào)整意味著企業(yè)要重新形成新目標(biāo)市場(chǎng)的營(yíng)銷能力和運(yùn)營(yíng)能力。這是一個(gè)復(fù)雜、浩大的工程，等于企業(yè)的新生。這個(gè)過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)最大的還不是企業(yè)的能力再造，而是市場(chǎng)接受過(guò)程。如果在目標(biāo)市場(chǎng)變革中老市場(chǎng)丟掉，新市場(chǎng)又沒(méi)形成，企業(yè)將會(huì)陷入生存危機(jī)。金龍系企業(yè)出于盈利能力、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、營(yíng)運(yùn)效率等各種考慮都開(kāi)始實(shí)施了各種形式的訂單管理。致力于提高訂單質(zhì)量的訂單管理的實(shí)質(zhì)就是目標(biāo)市場(chǎng)的管理。文化變革是風(fēng)險(xiǎn)僅次于市場(chǎng)變革的一類企業(yè)變革。凡是與企業(yè)既有行為模式和思維模式相反的變革要求都可視為文化變革。革除金龍模式的弊端必然地觸及金龍人的既有的、根深蒂固的行為模式和思維模式，因此也必然是一種文化變革過(guò)程。改革開(kāi)放過(guò)程中有句口頭禪：“不換腦筋就換人。”其實(shí)，心理學(xué)早有研究結(jié)論：能夠切換思維模式和行為模式（或稱思維習(xí)慣和行為習(xí)慣）的人是不多的。因此，實(shí)踐中在涉及文化變革時(shí)，成功的案例中多見(jiàn)的基本上是換人，而不是讓人換腦筋。如果我們看看這些年宇通的管理改善過(guò)程中的人事變動(dòng)，也會(huì)有相關(guān)認(rèn)知。金龍的一次創(chuàng)新革的是當(dāng)時(shí)客車行業(yè)的命，金龍的二次騰飛將要革自己的命。是否動(dòng)到既有模式的關(guān)鍵守衛(wèi)者，是變革的關(guān)鍵所在，其次才是新政的內(nèi)容。

 
    金龍的出路在一定程度上代表著中國(guó)客車的出路，這是金龍人的使命；中國(guó)客車的未來(lái)一定程度上代表著全球客車的未來(lái)，這是金龍人的機(jī)遇！我是金龍一名老員工，以自己在三條龍近二十年的經(jīng)歷(因此文中提到的情況可能只與我經(jīng)歷的金龍系中某個(gè)企業(yè)的某個(gè)時(shí)期有關(guān)，不代表三條龍的普遍情況)，和對(duì)金龍的拳拳之心讓我寫(xiě)下這篇文字，淺陋乃至謬誤之處，請(qǐng)高明斧正！

    后記：

    1、關(guān)于金龍模式的優(yōu)劣是本文希望探討的核心內(nèi)容之一。文中談到金龍模式弊端時(shí)列舉的反面案例主要取自本人在金龍紹興事業(yè)部工作時(shí)經(jīng)歷的一些問(wèn)題。

    2、本文談的金龍模式以金龍?jiān)阝招掠老壬鷴鞄浗瘕垥r(shí)代的大金龍公司為原型。當(dāng)前的三條龍的實(shí)際情況與本文描述的情況肯定存在很多差異，請(qǐng)讀者切勿對(duì)號(hào)入座。

    3、本文中談到金龍出路時(shí)的觀點(diǎn)僅依據(jù)本人自己的主觀分析，沒(méi)有任何與三條龍相關(guān)的當(dāng)前企業(yè)實(shí)踐成分在內(nèi)。

    4、本文具名談到的三條龍的信息全部來(lái)自三條龍的官方網(wǎng)站或它們的品牌傳播刊物等公開(kāi)出版物。

    5、金龍現(xiàn)象是中國(guó)客車具有劃時(shí)代意義的現(xiàn)象，本文也希望通過(guò)客車網(wǎng)的傳播能夠引起更多人對(duì)金龍現(xiàn)象的關(guān)心和關(guān)注，思考和探討。