4、規(guī)范化程度低

    金龍的結(jié)果文化很強，以至過程的地位很低。金龍人創(chuàng)造力很強，以至總能在特定情形下找到最好的方法。這些特點直接決定著金龍是一個“即興型”的企業(yè)，而不是一個“模式化”的企業(yè)。在金龍，你永遠無法防范類似的問題下次不出現(xiàn)，而且你也永遠無法預料下次類似的問題下次會怎么解決。

    金龍發(fā)展到今天，“三條龍”都完成了包括ISO9000在內(nèi)的各類管理認證，各類規(guī)范文件并不缺失，但是金龍?zhí)焐头垂倭?，沒人會把那些“官僚文件”當回事。“把所有管理文件都丟進垃圾桶。”金龍創(chuàng)業(yè)早期曾下達過這個指示。

    小事執(zhí)行流程和政策，大事請示領(lǐng)導和開辟綠色通道。無能耐的人按規(guī)章辦事，有能耐的人按自己的意圖辦事。這些現(xiàn)象在金龍似乎還是有一定范圍的一種潛規(guī)則。

    5、人文環(huán)境日趨復雜化

    簡單、高效、高士氣的企業(yè)人文環(huán)境曾經(jīng)是金龍的顯著優(yōu)勢，但是，隨著規(guī)模的增長，內(nèi)外部環(huán)境的變化，前述4點弊端在企業(yè)中的負面效應(yīng)日漸突出，金龍的企業(yè)的人文環(huán)境日趨復雜化。

    原來25%*4的股權(quán)結(jié)構(gòu)也是金龍內(nèi)部運作不受治理結(jié)構(gòu)影響的保護傘?，F(xiàn)在廈門大金龍、蘇州金龍和小金龍都不具備這個外部條件，可能相對而言，“三條龍”中目前蘇州金龍的法人治理結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)運營的影響相對好些。

    總經(jīng)理是治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部運營之間的防火墻，治理結(jié)構(gòu)的缺陷考驗的是總經(jīng)理的智慧。企業(yè)的人文環(huán)境也在很大程度上反映著總經(jīng)理的個性和領(lǐng)導水平。從這個層面上說，日趨復雜的金龍系企業(yè)內(nèi)部運營人文環(huán)境首當其沖地考驗著其總經(jīng)理。

    以上5點弊端正在侵蝕金龍模式曾經(jīng)追求和擁有的市場快速響應(yīng)、質(zhì)量水平高、低成本、低內(nèi)耗、高士氣等企業(yè)優(yōu)勢。由于這5點弊端衍生出的一些問題也是很明顯的。比如缺乏精細管理導致的品質(zhì)不穩(wěn)定問題、成本控制不力問題；缺乏規(guī)范化導致的銷售隊伍控制問題和售后服務(wù)保障問題；人文復雜化后，計劃性和協(xié)同性缺失導致的扯皮推諉問題。

    金龍的問題其實是中國機遇型經(jīng)濟環(huán)境下創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的典型問題。沒有金龍的問題就不會有金龍成功的模式，也就不會有金龍的今天。過去已經(jīng)成為歷史，我們今天要思考的是，金龍的明天會怎么樣，該怎么辦？

    五、 金龍的出路

    目前，金龍系企業(yè)為興利除弊正以宇通為標桿興起一場管理變革之風——廈門大金龍?zhí)岢鯞PR（流程再造），蘇州金龍?zhí)岢隽藰I(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型。稍加分析可知，金龍系一方面是為了防止與宇通在市場份額上日益擴大的差距而總結(jié)、研究宇通，另一方面是為了醫(yī)治自己身上那些頑疾而向宇通取經(jīng)。不論廈門大金龍的BPR（流程再造），還是蘇州金龍的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，其實質(zhì)都一樣是為了提高企業(yè)的運作效率，提高管理的規(guī)范性和計劃性。

    問題是，金龍的競爭力是和金龍的以不規(guī)范性和無計劃性為標志、為代價的靈活性渾然一體的。金龍的管理當局是否有能力完成這樣一個連體嬰兒的分離手術(shù)呢？無疑，其間風險非常大、手術(shù)難度非常大，要求的手術(shù)水平、智慧水平、膽識水平都非常高。這是金龍選擇學宇通的道路不可回避的難題。可喜的是三條龍都在全力揚長避短，用各種辦法改善和提高自己。

    那么，金龍是否還有其他選擇呢？我想一定會有的。我在《客車行業(yè)三對策》中羅列了一些可能的方向。當然，其他選擇未必比學宇通簡單，但是，宇通通過學金龍而超越了金龍，金龍能否通過學宇通而超越宇通呢？

    就一個現(xiàn)代化，有規(guī)模的制造企業(yè)來說，尤其是在行業(yè)平均利潤已經(jīng)很低的情況下，向效率要效益，是一種必然趨勢和必然選擇。學不學宇通都有必要在提高企業(yè)的計劃性、組織協(xié)調(diào)性，管理規(guī)范性、運作高效性、文化激勵性上下功夫。中國客車正在切入國際市場和躋身國際舞臺，企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范水平無疑也是國際化的一個基本要求。

    企業(yè)管理系統(tǒng)的信息化程度和信息化的水平，對于信息量大且信息溝通復雜多變的大規(guī)模定制的運營模式來說，企業(yè)的IT化是一個非常有用，而且也非常重要的管理的技術(shù)手段。可以說，在企業(yè)中導入和提升ERP系統(tǒng)的工作上怎么努力都不為過。ERP的成功關(guān)鍵在于業(yè)務(wù)模式的先進性和業(yè)務(wù)模式的邏輯清晰性。這兩個問題中，業(yè)務(wù)模式的先進性問題的實質(zhì)是企業(yè)的戰(zhàn)略問題，即競爭優(yōu)勢問題，這個問題其實是企業(yè)高管的問題；業(yè)務(wù)模式的邏輯清晰性問題依賴于一批分析能力和業(yè)務(wù)經(jīng)驗都很強的業(yè)務(wù)骨干在ERP導入過程中全力參與，因此，也可以認為這個問題是企業(yè)中、基層干部的問題。因此，ERP的失敗率居高不下多半是因為企業(yè)把它當成一個純IT技術(shù)看待。

    主宰企業(yè)的命運的一個至關(guān)重要的問題是，效率與規(guī)范一般情況下只是企業(yè)管理水平的前提和基礎(chǔ)，不是決定企業(yè)競爭力的生死命門。金龍的騰空出世和發(fā)展至今本身就是一個生動例證。