4、規(guī)范化程度低

    金龍的結(jié)果文化很強(qiáng)，以至過程的地位很低。金龍人創(chuàng)造力很強(qiáng)，以至總能在特定情形下找到最好的方法。這些特點直接決定著金龍是一個“即興型”的企業(yè)，而不是一個“模式化”的企業(yè)。在金龍，你永遠(yuǎn)無法防范類似的問題下次不出現(xiàn)，而且你也永遠(yuǎn)無法預(yù)料下次類似的問題下次會怎么解決。

    金龍發(fā)展到今天，“三條龍”都完成了包括ISO9000在內(nèi)的各類管理認(rèn)證，各類規(guī)范文件并不缺失，但是金龍?zhí)焐头垂倭?，沒人會把那些“官僚文件”當(dāng)回事。“把所有管理文件都丟進(jìn)垃圾桶。”金龍創(chuàng)業(yè)早期曾下達(dá)過這個指示。

    小事執(zhí)行流程和政策，大事請示領(lǐng)導(dǎo)和開辟綠色通道。無能耐的人按規(guī)章辦事，有能耐的人按自己的意圖辦事。這些現(xiàn)象在金龍似乎還是有一定范圍的一種潛規(guī)則。

    5、人文環(huán)境日趨復(fù)雜化

    簡單、高效、高士氣的企業(yè)人文環(huán)境曾經(jīng)是金龍的顯著優(yōu)勢，但是，隨著規(guī)模的增長，內(nèi)外部環(huán)境的變化，前述4點弊端在企業(yè)中的負(fù)面效應(yīng)日漸突出，金龍的企業(yè)的人文環(huán)境日趨復(fù)雜化。

    原來25%*4的股權(quán)結(jié)構(gòu)也是金龍內(nèi)部運作不受治理結(jié)構(gòu)影響的保護(hù)傘?，F(xiàn)在廈門大金龍、蘇州金龍和小金龍都不具備這個外部條件，可能相對而言，“三條龍”中目前蘇州金龍的法人治理結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)運營的影響相對好些。

    總經(jīng)理是治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部運營之間的防火墻，治理結(jié)構(gòu)的缺陷考驗的是總經(jīng)理的智慧。企業(yè)的人文環(huán)境也在很大程度上反映著總經(jīng)理的個性和領(lǐng)導(dǎo)水平。從這個層面上說，日趨復(fù)雜的金龍系企業(yè)內(nèi)部運營人文環(huán)境首當(dāng)其沖地考驗著其總經(jīng)理。

    以上5點弊端正在侵蝕金龍模式曾經(jīng)追求和擁有的市場快速響應(yīng)、質(zhì)量水平高、低成本、低內(nèi)耗、高士氣等企業(yè)優(yōu)勢。由于這5點弊端衍生出的一些問題也是很明顯的。比如缺乏精細(xì)管理導(dǎo)致的品質(zhì)不穩(wěn)定問題、成本控制不力問題；缺乏規(guī)范化導(dǎo)致的銷售隊伍控制問題和售后服務(wù)保障問題；人文復(fù)雜化后，計劃性和協(xié)同性缺失導(dǎo)致的扯皮推諉問題。

    金龍的問題其實是中國機(jī)遇型經(jīng)濟(jì)環(huán)境下創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的典型問題。沒有金龍的問題就不會有金龍成功的模式，也就不會有金龍的今天。過去已經(jīng)成為歷史，我們今天要思考的是，金龍的明天會怎么樣，該怎么辦？

    五、 金龍的出路

    目前，金龍系企業(yè)為興利除弊正以宇通為標(biāo)桿興起一場管理變革之風(fēng)——廈門大金龍?zhí)岢鯞PR（流程再造），蘇州金龍?zhí)岢隽藰I(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型。稍加分析可知，金龍系一方面是為了防止與宇通在市場份額上日益擴(kuò)大的差距而總結(jié)、研究宇通，另一方面是為了醫(yī)治自己身上那些頑疾而向宇通取經(jīng)。不論廈門大金龍的BPR（流程再造），還是蘇州金龍的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，其實質(zhì)都一樣是為了提高企業(yè)的運作效率，提高管理的規(guī)范性和計劃性。

    問題是，金龍的競爭力是和金龍的以不規(guī)范性和無計劃性為標(biāo)志、為代價的靈活性渾然一體的。金龍的管理當(dāng)局是否有能力完成這樣一個連體嬰兒的分離手術(shù)呢？無疑，其間風(fēng)險非常大、手術(shù)難度非常大，要求的手術(shù)水平、智慧水平、膽識水平都非常高。這是金龍選擇學(xué)宇通的道路不可回避的難題。可喜的是三條龍都在全力揚(yáng)長避短，用各種辦法改善和提高自己。

    那么，金龍是否還有其他選擇呢？我想一定會有的。我在《客車行業(yè)三對策》中羅列了一些可能的方向。當(dāng)然，其他選擇未必比學(xué)宇通簡單，但是，宇通通過學(xué)金龍而超越了金龍，金龍能否通過學(xué)宇通而超越宇通呢？

    就一個現(xiàn)代化，有規(guī)模的制造企業(yè)來說，尤其是在行業(yè)平均利潤已經(jīng)很低的情況下，向效率要效益，是一種必然趨勢和必然選擇。學(xué)不學(xué)宇通都有必要在提高企業(yè)的計劃性、組織協(xié)調(diào)性，管理規(guī)范性、運作高效性、文化激勵性上下功夫。中國客車正在切入國際市場和躋身國際舞臺，企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范水平無疑也是國際化的一個基本要求。

    企業(yè)管理系統(tǒng)的信息化程度和信息化的水平，對于信息量大且信息溝通復(fù)雜多變的大規(guī)模定制的運營模式來說，企業(yè)的IT化是一個非常有用，而且也非常重要的管理的技術(shù)手段。可以說，在企業(yè)中導(dǎo)入和提升ERP系統(tǒng)的工作上怎么努力都不為過。ERP的成功關(guān)鍵在于業(yè)務(wù)模式的先進(jìn)性和業(yè)務(wù)模式的邏輯清晰性。這兩個問題中，業(yè)務(wù)模式的先進(jìn)性問題的實質(zhì)是企業(yè)的戰(zhàn)略問題，即競爭優(yōu)勢問題，這個問題其實是企業(yè)高管的問題；業(yè)務(wù)模式的邏輯清晰性問題依賴于一批分析能力和業(yè)務(wù)經(jīng)驗都很強(qiáng)的業(yè)務(wù)骨干在ERP導(dǎo)入過程中全力參與，因此，也可以認(rèn)為這個問題是企業(yè)中、基層干部的問題。因此，ERP的失敗率居高不下多半是因為企業(yè)把它當(dāng)成一個純IT技術(shù)看待。

    主宰企業(yè)的命運的一個至關(guān)重要的問題是，效率與規(guī)范一般情況下只是企業(yè)管理水平的前提和基礎(chǔ)，不是決定企業(yè)競爭力的生死命門。金龍的騰空出世和發(fā)展至今本身就是一個生動例證。